Vom klugen? Umgang mit Komplexität

Vom klugen? Umgang mit Komplexität

Agil managen, Kooperation fördern, Vertrauen schaffen
11. bis 12. November 2016 | Fulda

Aktuelles zum Campus

Infomailing - 25/07/2016 - 14:44

Komplexität wirkt manchmal wie ein Bergmassiv – überwältigend, schwindelerregend, kaum zu bezwingen. Geht Ihnen das auch so? Immer mehr Menschen und Organisationen suchen nach Wegen, mit der Dynamik von Märkten und Prozessen klug umzugehen. „Managing the unexpected“, wie es manchmal heißt. Diese Fähigkeit könnte eine Schlüsselqualifikation im 21. Jahrhundert werden. Um diesen klugen Umgang mit Komplexität dreht sich der nächste Neulands Campus vom 11. bis 12. November 2016 in Fulda. Einen Vorgeschmack geben Ihnen zwei Kurzfilme auf unserer Webpage. Professor Theo Wehner erklärt dort: „Der Fehler ist, dass viele Unternehmen aus Komplexität etwas Kompliziertes machen. Stattdessen brauchen wir lernfähige Arbeitssysteme. Lernfähig heißt: Mit der Komplexität, die im Prozess entsteht, so umzugehen, dass wir sie nicht beherrschen müssen, sondern moderieren können.“ Aber ... sehen Sie selbst und kommen Sie auf unserem Campus mit Wissenschaftlern, Praktikern und Beratern ins Gespräch! Finden Sie mit uns zu Ihrem Weg, mit Komplexität klug umzugehen. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme! Zur Anmeldung hier. Ihr Team von Neuland & Partner

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Expertenteam

Prof. Dr. Ayelt Komus

Prof. Dr. Ayelt Komus

Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
an der Hochschule Koblenz

„Komplex meint immer zu komplex. Kommen wir in komplexe Situationen, so haben wir das sichere Terrain hinter uns gelassen. Deterministische Formen der Planung und Steuerung versagen; mehr noch, sie sind kontraproduktiv. In komplexen Situationen brauchen wir einen organisatorischen Rahmen, der Experimente erlaubt – und zu experimentieren fordert. Zugleich muss die Vorgehensweise oft anschlussfähig an die etablierten Strukturen sein; außerdem gilt es, die Komplexität der jeweiligen Aufgabe langfristig zu ‚bändigen‘. Wichtig ist: Komplexe Herausforderungen lassen sich nur mit den passenden Werten und Anreizen bewältigen. Diese Anreize und Werte müssen flankiert sein durch geeignete Strukturen. So können wir den Wandel stützen und die Organisation vor dem Abdriften ins Chaos bewahren.”

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Prof. em. Dr. Theo Wehner

Prof. em. Dr. Theo Wehner

Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften
ETH Zürich

„Zeichnet sich Komplexität durch Mehrdimensionalität, Emergenz und Interdependenz aus, so führen weder allgemeines noch spezifisches Wissen zur Richtigkeit oder Gewissheit von Handlungen, weder gute Führung noch teure Beratung.
Ist Klugheit – im Sinne angemessenen Handelns – die Tugend aller Tugenden, so hilft sie auch in komplexen Situationen. Dennoch kann sie weder Richtigkeit noch Gewissheit beanspruchen."

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PD Dr. Georg Bauer

PD Dr. Georg Bauer

Leiter, Abteilung Public & Organizational Health
Institut für Epidemiologie, Biostatistik
und Prävention Universität Zürich

„Komplexität verbunden mit Beschleunigung und Verdichtung der Arbeit gefährdet unser Kohärenzerleben und damit unsere Gesundheit. Für Mitarbeiter ist es daher nur gesund, wenn sie die Komplexitätswahrnehmung reduzieren – indem sie sich auf das Wesentliche fokussieren. Aber was, wenn leistungsmaximierende Betriebe und Mitarbeiter dabei die Gesundheit selbst ausblenden? Balancierte mentale Modelle holen Gesundheit wieder auf legitime Weise zurück in die Aufmerksamkeit und bringen sie in den unternehmerischen Diskurs."

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Dr. Stefan Groß

Dr. Stefan Groß

Leiter Moderation, Kooperation, Kommunikation
Neuland & Partner, Fulda
Projektleiter von Neulands Campus

„Kommunikationsprozesse sind an sich immer komplex. Als Moderator muss ich permanent Entscheidungen unter Unsicherheit treffen – gerade auch in den Phasen, in denen ich selbst nicht spreche, sondern nur zuhöre und beobachte. Dabei gibt es für mich im Grunde zwei zentrale Entscheidungslinien: Die eine verläuft zwischen dem, was ich bewusst explizit mache und was ich im unausgesprochenen Raum des Impliziten belasse. Die andere betrifft die Frage: Interveniere ich steuernd oder lasse ich der Gesprächs- und Gruppendynamik freien Lauf? Dafür brauche ich Gespür für den jeweiligen Gesprächstakt und für die Wirkung meiner Interventionen. So kann ich bewusst Komplexität erhöhen – oder in bestimmten Situationen radikal reduzieren."

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Heiner Brunner

Heiner Brunner

Regionalleiter der Bergwacht Hochland
Leiter des Rettungseinsatzes an der Riesending-Höhle 2014 mit über eintausend Einsatzkräften

„Wir als Einsatzleiter stehen bei Rettungseinsätzen häufig vor einer komplexen Lage mit vielen Unbekannten. Zu Beginn identifizieren wir das größte Problem. Damit blicken wir der Komplexität direkt ins Auge. Dieses größte Problem in aller Deutlichkeit zu erkennen - dies ist erfolgsentscheidend."

Heiner Brunner »

Klemens Reindl

Klemens Reindl

Einsatzleiter der Bergwacht Bayern
Leiter des Rettungseinsatzes an der Riesending-Höhle 2014 mit über eintausend Einsatzkräften

„Wir sind bei Einsätzen der Lage gedanklich immer einen bis drei Schritte voraus: Wir antizipieren Schwierigkeiten und Hemmnisse sehr früh und entwickeln Alternativpläne. Dieses Denken und Planen in Alternativen gibt uns Sicherheit bei unseren Entscheidungen. "

Klemens Reindl »

 

Das Campus-Format

 

 

Umgang mit Komplexität

Programm

11. bis 12. November 2016 | Fulda

11. bis 12. November 2016 | Fulda

In komplexen Systemen handeln heißt vielfach: Entscheidungen unter Unsicherheit treffen, Innovationen hervorbringen, jenseits von Routinen arbeiten und führen. Dieser Zustand zieht regelmäßig Zweifel nach sich. Liegen wir mit unserer eigenen Handlungs- und Entscheidungskompetenz richtig? Diesem „Sich-in-Frage-Stellen“ können wir weder durch systematische Weiterbildung noch durch umfassende „Ver-Regelungen“ unserer Arbeitswelt entgehen. So paradox es klingt: Handeln und Entscheiden unter Unsicherheit gelingen uns gut, wenn wir mit anderen darüber bewusst den Austausch suchen und damit zunächst die Komplexität weiter erhöhen (Ross Ashby: „Only variety absorbs variety!“). Neulands Campus: Wir werden auf die Herausforderungen und die Zumutungen der Komplexität weder mit simplifizierenden Tools reagieren noch resignativ den Kopf in den Sand stecken. Stattdessen wollen wir den variationsreichen Raum zwischen diesen Extrempositionen erforschen und diskutieren. So bringen wir klärendes Licht in die dunklen Ecken von Organisationen.

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Tag 1    ---     Fragen generieren

Tag 1 --- Fragen generieren

15:00 Einstieg in die Campustage

Zu Beginn tragen wir die persönlichen Fragen, Anliegen und subjektiven Theorien der Teilnehmer zusammen. Experten geben in Kurzvorträgen Impulse, die dann in unterschiedlichen Diskussionsformaten geöffnet, vertieft und verdichtet werden, bis am Ende zentrale Erkenntnisse in Form von Thesen stehen.

Erster Impuls: technokratische Lösungen?
„Mach Du nur einen Plan …“ – Strategien, organisatorische Frameworks und Werkzeuge für die Arbeit im komplexen Umfeld | Ayelt Komus
Gemeinsames Nachdenken und Fragen generieren in moderierten Kleingruppen mit Blick auf die drei Ebenen: Individuum, Gruppe und Organisation.

Zweiter Impuls: Kooperation in Gruppen.
Wahrnehmen, Entscheiden und Handeln in komplexen Situationen: Reicht da wirklich Klugheit? | Theo Wehner
Erhöhung der Komplexität durch die Sammlung von weiteren Fragen, clustern und präzisieren.

Zwischenimpuls: Zur Komplexität in Kommunikationsprozessen.
Sortieren, klären, ermöglichen – als Moderator Kommunikationsprozesse gestalten | Stefan Groß

19:00 Gemeinsames Abendessen

Praxisbericht: Rettungseinsatz Riesendinghöhle.
Mit Empathie und klarer Steuerung die Komplexität bändigen | Klemens Reindl/Heiner Brunner
Wie geht man bei einem Rettungsvorhaben als Einsatzleiter mit Komplexität um und was lässt sich daran für andere Kontexte lernen? Praktiker erzählen.

21:30 Ausblick auf Tag 2
Tag 2 --- Antworten finden

Tag 2 --- Antworten finden

9:00 Wiedereinstieg und Anknüpfung an den Vortag

Dritter Impuls: Mitarbeitergesundheit.
Gesunde Ignoranz versus Ignoranz der Gesundheit | Georg Bauer
Herausarbeiten und Priorisieren von zentralen Fragestellungen zur weiteren Diskussion in moderierten Kleingruppen.

Zwischenimpuls: Zur Komplexität in Kommunikationsprozessen. | Stefan Groß

11:30 Reflexion und Verdichtung der gesammelten Fragen
Weiterarbeit in parallelen Gesprächsforen zu unterschiedlichen Fragerichtungen, die dort zu Thesen und Handlungsempfehlungen verdichtet werden.

14:00 Zusammenhänge und Übergänge im Open-Bowl-Format
Diskussion der verdichteten Ergebnisse mit Blick auf die Konsequenzen für die Weiterarbeit im eigenen Kontext.

16:00 Transferimpulse und Ausblick

16:30 Ende

Ihre Investition

Die Veranstaltung startet am Freitag, 11. November um 15 Uhr und endet am Samstag, 12. November gegen 17.00 Uhr.

Gemeinsames Denken zahlt sich aus! Nicht nur im Gewinn von Erkenntnis und praktischen Impulsen. Bei Neulands Campus sparen Sie, wenn Sie Teilnehmer mitbringen und sich zusammen anmelden. Quasi „Fahrgemeinschaften“ des Denkens bilden.

Die Teilnahmegebühr beträgt pro Person 298,00 Euro.
Melden Sie sich zu zweit an! Dann zahlen Sie pro Person 268,00 Euro.
Melden Sie sich zu dritt an! Dann zahlen Sie pro Person 250,00 Euro.
(alle Preise zzgl. MwSt.).

In der Teilnahmegebühr enthalten ist die Teilnahme am Neulands Campus, das Abendessen am Freitag (exklusive Getränke) sowie die Tagungspauschale am Freitag und Samstag.

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Tagungsort

Morgensternhaus
W-E-G Stiftung & Co. KG | Gerloser Weg 70 | 36039 Fulda
https://www.w-e-g.eu/de/morgensternhaus/willkommen/

Übernachtungs­möglichkeiten

Übernachtungs­möglichkeiten
Wir haben im Hotel Ritter (http://www.hotel-ritter.de) und im Altstadthotel Arte (http://www.altstadthotel-arte-fulda.de) ein Zimmerkontingent auf Abruf für unsere Teilnehmer gebucht.

Die Übernachungskosten betragen jeweils 76,00 EUR pro Nacht. Sollten Sie ein Zimmer benötigen, buchen Sie sich bitte selbst im Hotel ein und beziehen sich bei Ihrer Buchung auf die Veranstaltung „Neuland“ um den vergünstigten Zimmerpreis zu erhalten.

Prof. Dr. Ayelt Komus

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Ayelt Komus ist Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Er leitet das BPM-Labor für Business Process Management und Organizational Excellence; zudem ist er Initiator der „Praxiswerkstatt Agilität und Digitalisierung“, Co-Initiator der Modellfabrik Koblenz, des IT-Radars und des Praxisforum für BPM und ERP. Er hat vielbeachtete Studien zu agilen Methoden initiiert, etwa „Agiles PMO“, „Erfolgsfaktoren Projektmanagement und Status Quo Agile“. Professor Ayelt Komus promovierte bei August-Wilhelm Scheer am Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes. Nach leitenden Funktionen in der Unternehmensberatung ist er seit 2004 Professor an der Hochschule Koblenz. Er ist seit über 20 Jahren als Berater und Coach in den Feldern Prozess-, Projekt- und IT-Management tätig. Derzeit sucht er mit „myAgile“ Heuristiken zur Auswahl und zum Tailoring agiler Methoden.


Welche Fehler machen Unternehmen und andere Organisationen im Umgang mit Komplexität?

Bei der Arbeit mit klassischen Methoden zur Strukturierung, Planung, Steuerung und Controlling setzen wir stillschweigend etwas voraus: Das sichere Verständnis von Aufgabe und Lösungsweg. Ohne dieses Verständnis helfen diese klassischen Eckpfeiler des Arbeitens nicht weiter. Nun hat sich aber die Welt stark verändert. Zunehmende Beschleunigung und Digitalisierung lassen die Eckpfeiler des Arbeitens und der klassischen Organisation brüchig werden.

Das heißt, die Unternehmen sind derzeit schlecht gerüstet für komplexe Herausforderungen?

Da sollten wir unterscheiden: Einige Unternehmen sind heute schon sehr gut gerüstet. Sie haben den Umgang mit Komplexität in ihrer DNA verankert. Aber: Konservative Unternehmen mit klassischen Organisationskulturen und Strukturen verlieren gegen dynamische Wettbewerber, die erfolgreich mit Strategien, organisatorischen Frameworks und Werkzeugen im komplexen Umfeld arbeiten.

Nach derzeitigem Stand gibt es einige Gewinner – und viele Verlierer. Gilt dies nur für neue Märkte?

Nein, überhaupt nicht. Der Trend ist längst auch bei etablierten Märkten angekommen. Klassische Organisationen müssen deshalb ihre Werte und Strukturen auf den Prüfstand stellen – gleich, auf welchem Markt sie tätig sind.

In Deutschland scheint ein großer Wunsch nach Kontinuität und Stabilität vorzuherrschen. Behindert uns dies bei der Anpassung?

Sagen wir es so: Im unsicheren Umfeld darf man nicht nach unbedingter Sicherheit streben – gleich, ob in Privatleben, Gesellschaft oder Wirtschaft. Dies birgt die Gefahr, in eine Negativ-Spirale von Enttäuschungen und ungeeigneten Korrekturmaßnahmen zu fallen.

Was also tun?

Organisationen müssen lernen, Komplexität zu identifizieren und ihre Konsequenzen zu akzeptieren. Wo Herausforderungen komplex werden, müssen organisatorische und kulturelle Strategien entwickelt werden. Nur so kann auf lange Sicht das Leben und Arbeiten in der Komplexität gelingen – und Spaß machen.

Adobe PDF file icon 32x32 Biographie und Interview - Ayelt Komus

 

Prof. em. Dr. phil. Dipl.-Psych. Theo Wehner

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Professor Theo Wehner hat vielfältige Forschungsergebnisse zu Kreativität und Innovation ("Entstehung des Neuen"), Fehlerfreundlichkeit und Sicherheit ("Wahrheit des Irrtums") und zu Kooperation und Austausch ("Verhältnis von Erfahrung und Wissen") vorgelegt. Er war von 1986 bis 1997 Professor für Arbeits- & Organisationspsychologie an der TUHH, anschließend bis Herbst 2015 Lehrstuhlinhaber und Leiter des Zentrums für Organisations- und Arbeitswissenschaften an der Eidgenössischen Technischen Universität (ETH) Zürich. Derzeit ist er Gastprofessor an der Universität Bremen, Institut Technik und Bildung.

Neuere Publikationen: Wehner, T. & Güntert, S. (Hrsg.). (2015): Psychologie der Freiwilligenarbeit. Berlin: Springer; Vollmer, A., Dick, M. & Wehner, T. (Hrsg.). (2015): Konstruktive Kontroverse in Organisationen. Konflikte bearbeiten, Entscheidungen treffen, Innovationen fördern. Berlin: Springer.

In Management und Führungsalltag ist viel von Komplexität die Rede. Man müsse, so heißt es, die Komplexität bewältigen. Sie, Herr Professor Wehner, formulieren eine andere Botschaft.

Ich denke nicht, dass es um ein „Bewältigen“ geht. Wir sollten zu einem angemessenen Umgang mit Komplexität kommen. Dies ist ein wichtiger Unterschied in der Haltung.

In vielen komplexen Systemen finden sich keine reinen Ursachen-Wirkungsketten, kein „richtig oder falsch“.Was verstehen Sie unter einem angemessenen Umgang?

Angemessenheit heißt: Anschlussfähigkeit – im Sinne davon, dass man von anderen Akteuren im System verstanden wird. Solange man auf diese Weise mit seinen Einwirkungen und Entscheidungen anschlussfähig bleibt, solange hat man die Chance, der Dynamik des Systems zu folgen.

Ein Merkmal von Komplexität besteht also darin, dass unsere herkömmlichen Wege der Steuerung nicht funktionieren. Richtig verstanden?

Ja. Komplexität erlaubt keine guten Prognosen und keine vorhersehbaren Situationsbeschreibungen. Sie verlangt permanentes Beobachten der Umgebung, um Muster zu erkennen und zu prüfen, zweckoffenes Experimentieren zur Erzeugung von Mustern, Routinen und Regeln; wozu auch eine gewisse Regelverletzungskompetenz gehört.

Weshalb ist – neben der Beobachtung - das Erzeugen von Mustern wichtig?

Es hilft festzustellen, welche Einwirkungsmöglichkeiten man auf das System hat. Das wiederum kann man nur beobachten, wenn man nicht zufällig, willkürlich, ad-hoc reagiert - sondern mit einem Muster von Handlungen.

Kann ein Einzelner diese Aufgabe überhaupt noch bewältigen?

Beobachten, Muster erkennen, Experimentieren und Regeln hervorbringen – gelingt selten alleine. Besser und erfolgversprechender ist die Arbeit in Gruppen. Darin liegt ebenfalls eine wichtige Botschaft, die ich vermitteln möchte.

Adobe PDF file icon 32x32 Biographie und Interview - Theo Wehner

PD Dr. med. DrPH Georg Bauer

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Georg Bauer ist Experte für Arbeitsbedingungen, Gesundheit und organisatorische Rahmenbedingungen. Er leitet die Abteilung „Public & Organizational Health“, Institut für Epidemiologie, Biostatistik und Prävention an der Universität Zürich. Georg Bauer ist Mediziner mit Master und Doktorat in Public Health (School of Public Health Berkeley, University of California). Er habilitierte am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich. Seine Forschungen richten sich auf die Flexibilisierung der Arbeit sowie auf individuelle Strategien zum Job-, Boundary- & Recovery-Crafting. Er leitet die „Global Working Group of Salutogenesis“ sowie das „DAS Work+Health“. Auch ist er Mitgründer von „Corporate Health Solutions“, einem Spin-Off der Universität Zürich, das online Instrumente für die Förderung der Mitarbeitergesundheit anbietet.

 

Beim Thema Komplexität denken wir zumeist an Management und schwierige Unternehmenssteuerung. Im Gegensatz dazu bringen Sie die Komplexität in Verbindung mit Mitarbeitergesundheit – und sehen darin letztlich auch einen Weg, Komplexität zu bewältigen. Allgemein gefragt: Wie wirkt sich Komplexität auf die Gesundheit von Mitarbeitern aus?

Aus Mitarbeitersicht wird Komplexität wahrgenommen als fehlender Überblick bei zunehmend kognitiver, vernetzter Arbeit. Diese Wahrnehmung verstärkt sich durch den schnellen Wandel: den Wandel der eigenen Organisation, deren Produkten und Dienstleistungsangeboten, der Kunden, Kundenbedürfnisse und ähnlichem. Zu der Wahrnehmung, dass die Übersicht fehlt, kommt noch etwas hinzu – nämlich der heute verbreitete Zeit- und Termindruck. Dann gelingt es Mitarbeitern kaum noch sich zu orientieren.

Dieser Mangel an Orientierung – wie wirkt er sich auf die Gesundheit aus?

Eine unserer zentralen Gesundheitsressourcen ist das Kohärenzerleben - die Möglichkeit, unser Leben als verstehbar, handhabbar und sinnhaft wahrzunehmen. Durch den Mangel an Orientierung wird dieses Kohärenzerleben beeinträchtigt.

Wie reagieren Mitarbeiter darauf, wenn sie sich durch Komplexität überfordert fühlen?

Es gibt eine natürliche Reaktion: nämlich die Komplexität zu reduzieren, indem man eine Auswahl von persönlich besonders wichtigen Aspekten und Zusammenhängen trifft. Der Rest wird dann ausgeblendet.

Also eine Art „gesunde Ignoranz“?

Ja. Wobei manche Mitarbeiter der gesunden Ignoranz eine besondere Wendung geben. Sie ignorieren paradoxer Weise ihre Gesundheit. Dies betrifft vor allem Menschen, die von Drang nach beruflicher Selbstverwirklichung getrieben werden – und Mitarbeiter in rein performance-orientierten Unternehmen. Ich denke an die Diskurse um die interessierte Selbstgefährdung und das erschöpfte Selbst.

Das heißt – in komplexen Situationen kann es sein, dass Mitarbeiter ihre Gesundheit ausblenden?

Das Ausblenden von Gesundheit im Betriebsalltag erfolgt sowohl individuell und kollektiv. Eine wichtige Rolle spielen dabei häufig vereinfachende, implizite mentale Modelle zum Funktionieren der Organisation und der Menschen darin.

Was empfehlen Sie?

Man kann bei den mentalen Modellen ansetzen. Es kann hilfreich sein, Unternehmen balanciertere mentale Modelle anzubieten – etwa zu Arbeitsprozessen mit ihren gesundheitlichen sowie betrieblichen Auswirkungen.

Aha? Zum Beispiel?

Ein Beispiel dafür ist das Alltagsmodell der zwei Gesichter der Arbeit – Arbeit als mühsame Last oder als sinnstiftende Lust. Dieses Modell wird übersetzt in ein empirisch getestetes Wirkmodell mit zwei Pfaden: von Arbeitsressourcen welche zu Engagement führen sowie von Arbeitsbelastungen, die Erschöpfung generieren. Dieses Modell können Unternehmen mit Daten zum konkreten Arbeitserleben im eigenen Betrieb anreichern. Dann wird das sonst ganz in die Verantwortung des Individuums übergebene Erleben kollektiv sichtbar.

Kollektiv sichtbar machen – mit welchem Ziel?

Das Unternehmen kann komplexe psychosoziale Faktoren, die sonst jeder Mitarbeiter einzeln bei der Arbeit erlebt, kollektiv erkennen. Damit wird eine gemeinsame Auseinandersetzung und Lösungsentwicklung möglich. Dieser Diskurs führt dazu, dass sich das Unternehmen neue mentale Modelle und Strategien zu Mitarbeitergesundheit aneignet und für den eigenen Bedarf anpasst. Dies wieder führt am Ende möglicherweise zu einem allgemein kompetenteren Umgang mit Komplexität.

Adobe PDF file icon 32x32 Biographie und Interview - Georg Bauer

Dr. phil. Stefan Groß

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Stefan Groß ist Experte für Konflikt- und Entscheidungsprozesse, Verbesserung von Besprechungskultur und Wirkung von Live-Visualisierung. Er leitet den Bereich Moderation Kooperation und Kommunikation bei dem Beratungsinstitut Neuland & Partner Development and Training (Fulda). Als Gastdozent lehrt er unter anderem an der Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Angewandte Psychologie, Olten (Schweiz) und an der Kathmandu University, School of Education (Nepal). In Kooperationsprojekten erforscht er Wege, theoretisch fundierte Methoden in Organisationen und in die Beratungspraxis zu übertragen. Er ist zudem Mitinitiator und Leiter von „Neulands Campus“.

 

Was bedeutet für Sie konkret Komplexität in Kommunikationsprozessen?

Jeder Gesprächsteilnehmer bringt seine eigenen Interessen, eine Positionierung zum Thema und ein bestimmtes Mindset mit. Zudem gehen die Personen – je nach Situation oder Tagesform – mehr oder weniger offen miteinander um. Wer für eine Diskussion einen Moderator hinzuzieht, der erwartet ja: Irgendwie schafft es der Moderator, dass alle Beteiligten einen relativ geordneten Diskurs führen. Am Ende soll dann ein Ergebnis feststehen, etwa eine konkrete Entscheidung, eine Einigung oder zumindest eine neue Erkenntnis.

Und am Ende sollen zudem alle mit dem Gefühl auseinandergehen, dass sich die Kommunikation gelohnt hat...

Ja, genau! Das ist ein ganz entscheidender Qualitätsfaktor. Häufig bildet diese emotionale Dimension auch den Anlass, überhaupt einen externen Moderator zu beauftragen. Er garantiert für einen sauberen und transparenten Prozess; niemand wird übervorteilt. Der Rahmen ist also sehr komplex. Die Beteiligten müssen deshalb unterstützt werden, laufend gemeinsam abzuwägen: Was soll hier und heute wesentlich besprochen werden? Wie sehen die Prioritäten aus - die sich ja im Verlauf des Gesprächs noch einmal verschieben können?

Ist diese Komplexität nur dem Moderator bewusst – oder ahnen auch die Beteiligten davon?

Meistens spüren die Beteiligten diese Komplexität. Trotzdem wünschen sie sich einen schnurgeraden Prozess, möglichst ohne Umwege. Von daher wird die Komplexität auch als Zumutung betrachtet: all die unterschiedlichen Meinungen, Interessen oder Perspektiven - und zu wenig Zeit, um tief genug in die Themen „einzutauchen“. In dieser Situation bringt der Moderator die Beteiligten systematisch und relativ geordnet miteinander ins Gespräch. Er sorgt für die Anschlussfähigkeit der Wortbeiträge. Damit ist schon viel gewonnen!

Welche Werkzeuge nutzen Sie als Moderator, die Komplexität zu reduzieren?

Im Grunde stehen vier unterschiedliche Werkzeuge zur Verfügung. Erstens: Als Moderator kann ich Regeln aufstellen. Regeln bringen Klarheit ins Gespräch, beispielsweise zu gewünschten oder unerwünschten Verhaltensweisen. Zweitens schlage ich ein konkretes Prozedere vor. So etwas kennen Sie vielleicht aus dem Brainstorming, bei dem Ideen erst gesammelt und dann bewertet werden. Dabei gibt es natürlich Grenzen der Planbarkeit. Diese Grenzen muss ich im Auge behalten, ich bewahre mir eine ordentliche Portion Flexibilität. Drittens: Ich kann eine Struktur entwickeln, ein Raster, mit dem die Diskussion systematisch gesteuert wird. Und viertens: Will ich die Komplexität sogar erhöhen, kann ich ein bestimmtes Gesprächssetting wählen, das Multiperspektivität und Divergenz zulässt und fördert.

Komplexität durch Gesprächssettings erhöhen - wie kann dies gelingen?

Dazu ein Beispiel: Ich bilde einen Innenkreis und einen Außenkreis. Im Wechsel diskutieren diese Kreise und hören einander zu. Das Gehörte wird in einer nächsten Gesprächsrunde reflektiert und dann wieder zurückgespielt: es kommt in Resonanz miteinander. Um die Arbeit mit diesen vier Werkzeugen für alle transparent und partizipativ zu gestalten, nutze ich in vielen Situationen eine konsequente Live-Visualisierung. Dies hat sich gut bewährt.

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Heiner Brunner und Klemens Reindl

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Unter komplexen Bedingungen Leben retten: Pfingsten 2014 verunglückte der Höhlenforscher Johannes Westhauser in eintausend Metern Tiefe. Den Schwerverletzten aus der bayerischen Riesendinghöhle zu bergen – dafür lief eine der weltgrößten Höhlenrettungsaktionen an. Über eintausend Helfer aus fünf Nationen holten den Forscher zurück ans Tageslicht. Sie bahnten dem Unglücksopfer einen Weg durch Schächte und gefährliche Engstellen, unter Wasserfällen hindurch und entlang von Abgründen. Dass aus dieser Höhle solch eine Rettung möglich sei – dies hatte der Forscher zuvor für unmöglich gehalten. Möglich wurde sie trotzdem. Zwölf Tage lang verfolgte Deutschland diesen schwierigen Rettungseinsatz. Was viele nur am Rande beobachtet haben: Der Einsatz war hochkomplex. Nie zuvor haben so viele Höhlenretter und andere Helfer zusammengewirkt: Hochspezialisierte Kräfte waren zusammenzubringen, medizinische Versorgung für das Unfallopfer zu leisten, Material in großen Mengen zu beschaffen und in die Höhle zu bringen, Menschen zu verpflegen, die gefahrenvolle Rettungsroute in der zerklüfteten Schachthöhle abzusichern. Zwei Einsatzleiter koordinierten das komplexe Vorhaben - mit viel Führungsgeschick, Empathie für die Beteiligten und klarer Steuerung. Sie berichten, wie sie in und mit der Komplexität arbeiten, um Menschenleben zu retten.

Ein Steinbrocken löste sich aus der Höhlenwand und verletzte den Forscher Johann Westhauser am Kopf. Seine beiden Expeditionsbegleiter begriffen schnell: Eine lebensbedrohliche Verletzung. Ein Begleiter blieb bei Westhauser zurück. Der andere kämpfte sich aus eintausend Metern Tiefe zwölf Stunden lang zurück ans Tageslicht und alarmierte die Bergwacht. Pfingstsamstag lief die Rettungsaktion in der Riesendinghöhle an.

Einsatzleiter stehen vor einer komplexen Lage mit vielen Unbekannten. Die Zeit drängt; Gesundheit und Leben von Verletzten steht auf dem Spiel. Anfangs sind nur wenige Details des Unfalls bekannt. Die Schwierigkeiten zeichnen sich nur undeutlich ab, für offenkundige Probleme gibt es zu diesem Zeitpunkt kaum Lösungen. Der Erfolg des Einsatzes hängt deshalb auch von der Frage ab: Wie können die Rettungsleiter die komplexe Lage in den Griff bekommen? Einsatzleiter Heiner Brunner und Klemens Reindl heben drei Erfolgsfaktoren für den Umgang mit Komplexität hervor:

Sich den Überblick verschaffen und „Schritt für Schritt“ vorgehen: Einsätze kommen überraschend; am Anfang steht der Leiter zwangsläufig vor dem Chaos. Er macht sich ein umfassendes Bild von der Lage. Er erkundet die Situation und setzt in der Einsatzzentrale erste Planungen auf. „Wir bauen bei einem Einsatz zunächst auf die vorhandenen Strukturen auf “, erklärt Klemens Reindl, „wir knüpfen also an das an, was wir vorfinden. Wo nötig, erweitern wir diese Strukturen oder bauen sie um.“ Drei Aufgaben stellen sich dem Einsatzleiter: Er muss den Einsatzort strukturieren und die Voraussetzung für die Rettung schaffen. Er muss die Vorgehensweise festlegen. Und er muss die Rettungskräfte koordinieren: Wen mit welchen Kompetenzen wo hinzuziehen? Auf wen als Reserve zurückgreifen können? „Zu Beginn hat der Einsatzleiter das größte Problem zu identifizieren“, erklärt Heiner Brunner. Damit blickt er der Komplexität gewissermaßen direkt ins Auge. „Eigentlich will man vor diesem Problem reflexhaft kapitulieren“, sagt Brunner, „doch es in aller Deutlichkeit zu erkennen - dies ist erfolgsentscheidend.“ Ebenso wichtig: Beim Einsatz immer das Risikomanagement mitlaufen lassen. Der Einsatzleiter ist der Lage gedanklich immer einen bis drei Schritte voraus: Was tun, wenn das Vorgehen nicht so funktioniert wie geplant? „Wir antizipieren Schwierigkeiten und Hemmnisse sehr früh und entwickeln Alternativpläne“, erklärt Klemens Reindl, „dieses Denken und Planen in Alternativen und ganze Reserveteams vorhalten gibt uns Sicherheit bei unseren Entscheidungen.“

Kommunikation systematisieren: Kommunikation ist das „schlagende Herz“ eines Einsatzes, wie Heiner Brunner sagt. Der Ton „im Feld“ ist knapp, nahe am Befehlston; die Mannschaft akzeptiert die direkte Sprache. Aber: Die Kommunikation muss geplant sein. Sie folgt einem festen, zuverlässigen System. „Beim Einsatz in der Riesendinghöhle haben wir verschiedene Kommunikationsforen, Kommunikationsrituale und Prozesse aufgebaut“, erläutert Klemens Reindl, „wichtig war uns, dass die Informationen in beide Richtungen fließen, also auch vom Team zur Leitung hin.“ Mehrmals täglich standen straff geführte Regelbesprechungen auf der Agenda; die Einsatzleiter koordinierten damit die Maßnahmen. Zudem fanden jeden Abend Informationsrunden für Mitarbeiter statt. Jeder Beteiligte - bis hin zum Caterer - sollte über den Fortschritt des Einsatzes auf dem Laufenden gehalten werden. Der gleiche Informationsstand für alle, das war Ziel. Darüber hinaus ergänzten Einzelgespräche das Kommunikationssystem - in schwierigen Situationen zu Dritt, das klassische „Sechs-Augen-Prinzip“.

Fehlerkultur etablieren: Bei Einsätzen kommt es zu Fehlern. Damit muss der Einsatzleiter rechnen. „Die Illusion eines fehlerfreien Einsatzes kann selbst der größte Fehler in dieser komplexen Situation sein“, sagt Heiner Brunner. Also mit Fehlern rechnen und ein Klima schaffen, in dem die Beteiligten ihr Verhalten reflektieren, einander Feedback geben und Fehler einräumen können. Dies heißt auch: Anerkennung geben, ehrliches Lob zollen, wenn Mitarbeiter ihre Aufgaben gut lösen und damit den Einsatz voranbringen. „Manchmal reicht dafür eine Geste, doch diese ist sehr wichtig“, weiß Heiner Brunner. Und die Einsatzleitung selbst? Auch an der Spitze des Einsatzes gelten die Prinzipien guter Fehlerkultur. „Im Leitungsteam haben wir uns mit Vertrauten abends in einem Gasthaus zurückgezogen“, berichtet Klemens Reindl. „In diesem geschützten Raum abseits der Mannschaft und fernab der Einsatzzentrale haben wir den Tag nochmal durchgesprochen.“ Die Entscheidungen reflektiert, Zweifel geteilt oder offenes Feedback gegeben. Daraus hat sich ein vertrauensvolles Ritual entwickelt: auch diese „Runde am Abend“ half, die Komplexität zu bewältigen.

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Was ist Campus?

Wir wollen es wissen – wissenschaftlich! Auf Neulands Campus führen wir Wissenschaft, Beratung und Praxis zusammen. Der Kernpunkt: Jeder hat Ideen, Meinungen und seine persönliche Weltsicht zu Themen wie Innovation, Entscheidungen oder Umgang mit Fehlern. Wir laden Sie ein, in Neulands Campus diese „Thesen“ auf den Prüfstand zu stellen. Im Trialog zwischen Wissenschaftlern, Beratern sowie Praktikern bringen wir diese Thesen ins Gespräch, verbinden sie mit Erkenntnissen aus unterschiedlichen Wissenschaftsfeldern – und leiten daraus greifbare Ergebnisse für Ihre Praxis und Ihre Organisation ab.

Campus-Tage
Den Trialog haben wir bestimmt nicht erfunden. Schon der altgriechische Philosoph Sokrates brachte Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Wissensperspektiven zusammen. Doch wir haben den Trialog für unseren heutigen Bedarf in der Organisationsentwicklung und Personalentwicklung adaptiert. Wir bringen Wissenschaft, Beratung und Praxis zusammen. Das ist – in dieser Form - neu!
Umgang mit
Jeder hat subjektive und intuitive Theorien, wie die Welt „funktioniert“. Wir haben eine Idee davon, wie Innovation gelingen, wie gute Entscheidungen gefällt werden oder wie man mit Fehlern umgeht. Das Problem ist: Wir wissen nicht, ob wir mit diesen Theorien richtig liegen. Deshalb unsere zentrale Idee: Bringen wir gemeinsam diese Theorien ins Gespräch und stellen sie auf den Prüfstand! Gleichen wir sie ab mit unterschiedlichen Wissenschaftsfeldern. Wir weiten dabei den Blick; zugleich vertiefen und verdichten wir die Erkenntnisse. Am Ende generieren wir daraus Regeln, Vereinbarungen und Umgangsweisen, die ein neues Miteinander von Menschen in Organisationen ermöglichen.
Die drei Reflexionsebenen
Wir denken und diskutieren im Rahmen des Campusformats alle Themen - mit ihren Ursachen, Wirkungen und Implikationen – immer auf drei Ebenen.

Organisation
Beleuchtung von korrespondierenden organisationalen Rahmenbedingungen.
  • ■ Strukturen und Prozesse
  • ■ Unternehmenskultur

  • Gruppe
    Herausarbeiten von Parametern für eine erfolgreiche Kommunikation und Zusammenarbeit in Gruppen.
  • ■ formelle und informelle Regeln und Muster
  • ■ explizite und implizite Verhaltensweisen

  • Individuum
    Klärung von Dispositionen und Veränderungsmöglichkeiten auf der persönlichen Ebene des Einzelnen.
  • ■ subjektive Theorien und Denkmuster
  • ■ Motivation, Haltung und Einstellung
  • ■ Bedürfnisse und Gefühle
  • Prinzipien der methodischen Arbeit
    Bei unserer Arbeit mit dem Campusformat und dem Trialog auf drei Ebenen haben sich fünf Prinzipien für die Planung und Durchführung herauskristallisiert:
    1. Wir vermehren die (potenziell unendlichen) Fragen. Wir schieben die Suche nach Antworten auf, um zunächst durch Fragen ein Thema maximal zu öffnen.
    2. Wir vermitteln die ursprüngliche Erwartung der Teilnehmer mit den notwendig komplexen Antworten der Wissenschaft, um ein Thema fokussiert zu verdichten.
    3. Wir gestalten und fördern eine möglichst statusfreie und dialogorientierte Atmosphäre. Wir wollen, dass nur das gemeinsame Nachdenken im Mittelpunkt steht. Dies bedeutet für den Ablauf: Etwa ein Drittel der Zeit ist für Impulse reserviert, zwei Drittel für moderierte Reflexion und methodisch gestalteten Austausch.
    4. Wir beseitigen (zwischenmenschliche) Barrieren. Unsere Referenten sind während der gesamten Veranstaltung „an Bord“; unsere Teilnehmer können sie jederzeit ansprechen. Daraus ergeben sich Chancen, etwa in Einzelgesprächen oder Gruppendiskussionen die Fäden der Diskussion weiterzuspinnen. Idealerweise entsteht ein gemeinsamer Denk- und Dialograum: Jeder bringt sich als Experte für seinen Aspekt des Campusthemas ein.
    5. Die konsequente Live-Visualisierung der Inhalte sorgt für eine sofortige Anschlussfähigkeit. Alle Vorträge und Diskussionsrunden werden auf Flipchart simultan mitvisualisiert und dienen für die weitere Veranstaltung und darüber hinaus als Informations- und Ideenspeicher.

    Kontakt

    Für organisatorische Fragen:

    Für organisatorische Fragen:

    Melanie Bernitzky
    melanie.bernitzky@neuland-partner.de
    +49 661 93414-17
    Für inhaltliche Fragen:

    Für inhaltliche Fragen:

    Dr. Stefan Groß
    Leiter Moderation, Kooperation, Kommunikation
    Projektleiter Neulands Campus
    stefan.gross@neuland-partner.de
    +49 661 93414-0

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