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Fuehrungsverstaendniss

Der Newsletter | Juli 2015

Unser Führungsverständnis und Führungsmodell

Wozu diese Erläuterung? Führung ist eines der am häufigsten diskutierten und dennoch am wenigsten allgemeingültig definierten Felder in der Wissenschaft. Die Komplexität von Führung und die integrale Rolle des „menschlichen Faktors“ erschweren jegliche Festschreibung. Wichtiger als ein Absolutheitsanspruch ist der kontextorientierte Austausch über Führungsherausforderungen in der jeweiligen Situation und den sich stetig wandelnden Alltag von Führungskräften.

Daher haben wir ein Modell entwickelt, das Raum für diese wertvolle Auseinandersetzung bietet. Ziel ist es, mit unseren Kunden über die unternehmensrelevante Ausgestaltung, Entwicklung und Förderung von Führungsleistung ins Gespräch zu kommen und gemeinsam die spannende Frage zu diskutieren, wie Führung im aktuellen Kontext verstanden und umgesetzt werden muss, damit Ziele erreicht und die Leistungsfähigkeit der Organisation gesteigert werden können.

Wir sehen Führung als integrative Funktion aus Menschen- und Systemführung. Diese Funktion wird durch einen ethischen Einfluss geprägt und durch die Selbstführung der Führungskraft bestimmt.

Führung findet nach unserem Verständnis in vier Feldern statt: der Mitarbeiterführung, der Systemgestaltung und -steuerung, der Führungsethik und nicht zuletzt in der eigenen Führung der Führungskraft. Diese Felder beeinflussen sich wechselseitig und bilden die komplexen Herausforderungen, die es als Führungskraft zu bewältigen gilt. Sowohl die separate Leistung in den vier Feldern als auch das Managen der Wechselwirkungen und Spannungen sind entscheidend für den Führungserfolg. Zudem gehen wir davon aus, dass das Umfeld des zu führenden Systems Auswirkungen auf die Führungsausgestaltung und -leistung hat.

Die Mitarbeiterführung (Leadership) hat den Menschen bzw. Mitarbeiter im Fokus – sowohl den Einzelnen als auch Gruppen und Teams. Leadership bedeutet, Menschen in einem interaktiven Prozess so zu beeinflussen, dass sie die gemeinsamen Ziele auf humane Weise effizient und effektiv erreichen. Wir gehen davon aus, dass Mitarbeiterführung erlernt und weiterentwickelt werden kann. Uns ist bewusst, dass bestimmte persönliche Eigenschaften helfen, unterschiedliche Führungsfunktionen einfacher auszuführen. Für die Führungskraft werden unter anderem Fragen nach Führungsstil und -modell, Kommunikation und Leistung gestellt und beantwortet.

Unter Systemgestaltung und -steuerung (Management) verstehen wir die inhaltliche, strukturelle und prozessuale Gestaltung und Steuerung des Systems, sodass die Mitarbeiter das langfristige Organisationsziel bestmöglich erreichen können und die Organisation zukunftsfähig bleibt. Hier wird der Rahmen für das Handeln gestaltet und abgesteckt, werden strategische Ziele, Produkte bzw. Dienstleistungen sowie der Markt definiert. Alle systematischen Interventionen der Führung (Führungsinstrumente) sind hier verortet.

Im Feld der Führungsethik geht es um die Identität der Organisation und ihrer Akteure, speziell der Führungskräfte. Wer sind wir, wo wollen wir hin, was ist uns wichtig? Hier entsteht Sinnstiftung und prägt sich Kultur aus; hier wird die Richtung allen Handelns vorgegeben. Im Kontext von Leadership geht es um die Gestaltung von Inspiration und Motivation durch Sinngebung und durch gelebte Werte. Die kritisch-normative Reflexion der menschenwürdigen und fairen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist essentiell. Zu beleuchten sind Aspekte wie Macht und Legitimation in einer freiheitlich-demokratischen Gesellschaft mündiger Bürger. Führungsethik im Kontext der Systemgestaltung und -steuerung fokussiert die Gestaltung unternehmensinterner und externer Beziehungen sowie der Geschäftsethik, in der es um Produkt-Markt-Konzepte geht. Nicht zuletzt stellen sich Fragen nach der legitimen und sinnvollen gesellschaftlichen Rolle der Organisation und der institutionellen Gestaltung des Systems.

Der Führende selbst prägt mit seiner Person und Persönlichkeit maßgeblich den Kontext und wirkt als Gestalter in seinem Verantwortungsbereich. Wir meinen damit nicht, dass die Führungskraft die wichtigste Person ist; alleine die Qualität und Quantität der Leistungserbringung zählen. Aber ihr Handeln macht Leistungserbringung durch die Menschen effektiv oder ineffektiv. Die Wirksamkeit der Führung hängt maßgeblich von der Persönlichkeit und Authentizität der Führungskraft ab. Sie setzt Reflexion und die Entwicklung von Führungskompetenz und -stärke voraus. Wie ich als Führungskraft Autorität und Macht einsetze und zur Beeinflussung nutze, wie effektiv ich dabei die Potenziale des Teams zur Entfaltung bringe und zielgerichtet zu kanalisieren weiß – das sind entscheidende Faktoren bei der Ausübung von Führungsverantwortung.

Zusammenfassend sehen wir fünf bedeutende Komponenten des Führungsphänomens:

  • Führung ist ein kontinuierlicher und dynamischer Prozess
  • Führung zielt auf Einflussnahme
  • Führung tritt in Gruppen auf
  • Führung setzt gemeinsame Ziele
  • Führung erfordert Sinnstiftung

F-Modell

In den kommenden Ausgaben unseres Newsletters werden wir Ihnen einzelne Aspekte unseres Führungsverständnisses vorstellen.

Nächster Termin: Im August wenden wir uns dem Thema Mitarbeiterführung bzw. Leadership zu.

 

SHRM 2015 Annual Conference & Exposition

28. Juni bis 1. Juli in Las Vegas

Themen, Trends und Eindrücke vom weltweit größten HR-Community Treffen

Sonntag, 28. Juni, 11.30 Uhr, 120 Grad Fahrenheit, fast 50 Grad Hitze. Ich sitze neben Angela, Director Human Resources der Stadt High Point, North Carolina. Die zwanzigminütige Busfahrt vom Hotel zum Las Vegas Convention Center bietet wertvolle Zeit für einen „Talk“. Schnell kommen wir weiter ins Gespräch. Angela erzählt, dass sie derzeit nach einem Partner sucht, der ein Leadership-Programm für die Manager der Behörde aufsetzt und begleitet. Erwartungsvoll freuen wir uns im Transferbus auf die SHRM 2015 Annual Conference & Exposition! It´s time to THRIVE, dieses Motto überschrieb die weltweit größte Konferenz & Messe für Human Resources Management. Das Event holte über 15.000 HR-Spezialisten aus 85 Ländern nach Las Vegas: Hank Jackson, President & CEO der SHRM (Society for Human Resource Management) beschrieb den roten Faden für die Konferenz mit den Worten “…how HR can not only lead in business today, but thrive”. Was mich beeindruckte: Die Größe, der vielfältige Themenmix sowie neueste Erkenntnisse und Trends machten das Event zu einer Quelle und Lernerfahrung für alle HR-Bereiche. Über 200 Sessions und Präsentationen, Top Speaker, eine umfängliche Messe sowie die Chance zum Netzwerken mit Personalern – da war bereits die Auswahl des persönlichen Event-Programms eine kleine Herausforderung. Begehrt waren vor allem die Key Notes am Tagesbeginn und die Referate von Professoren renommierter Business Schools, die sogenannten Master-Series. Themen wie Leadership, Frauen in der Arbeitswelt, Positionierung von HR und Gesundheit dominierten diese Vorträge. Aus meinem Notizbuch: Diese Impulse sind – wie die Amerikaner sagen – „Hotspots“ und „Takeaways“ , die wir mit unseren Kunden teilen möchten:

SHRM

  • Die Geschwindigkeit in der Geschäftswelt wächst rasant weiter. Die Kompetenz der Menschen, dieses Tempo zu bewältigen, muss organisational unterstützt werden. Was kann auch der Einzelne tun? Die Frage: „Bin ich noch busy oder schon effektiv?!“
  • In den Vordergrund treten die Unterstützung und Förderung von Kulturentwicklungsprojekten. Dabei handelt es sich um wesentliche HR- und Führungsaufgaben sowie um „brennende“ Organisationsentwicklungs-Projekte.
  • Big Data wird hinterfragt. Die Nutzung von Daten und Informationen, die HR für die Führung bereitstellt, muss zuverlässig(er) werden und in Echtzeit geschehen. Wie können Daten punktgenau und aussagefähig aufbereitet werden?
  • Das Angebot von technischen Lösungen zur Steuerung von Beurteilungsprozessen wächst. Aber: Zu stark reglementierte, versachlichte und IT-gesteuerte Ansätze wurden auf dem Kongress stark in Frage gestellt.
  • Wie geht man in der Dekade des Human Kapitals mit der Aufgabe um, Talente erfolgreich zu suchen und zu binden? Also: Wie managen Organisationen ihre Talent-Supply-Chain? Wie unterstützen sie die Transformation der „Wissens-Gesellschaft“ in die „Collaborations-Gesellschaft“? Dies wird die spannende Frage der kommenden Jahre werden.
  • Der Trend für HR zeigt: Statt Konzepte für die Gesamtorganisation zu erstellen wird die Arbeit künftig in eine neue Richtung gehen – nämlich hin zur Förderung der einzelnen Führungskräfte und Teams. In dieser Förderung sah man auf dem Kongress die Keimzelle von Wachstum und Entwicklung.
  • Umsetzungskompetenz und Wirksamkeit sind bei allen HR-Aktivitäten entscheidend. Die These: vom Leadership-Gedanken hin zur Realität – zu dem, „was die besten Führungskräfte tatsächlich tun und wie sie handeln“. Weitere Fokusthemen: „Förderung einer konstruktiven Fehlerkultur“ und „Innovationsfähigkeit“.
  • Das Zusammenbringen und Organisieren von Generationen ist ein Dauerbrenner unter den HR-Aufgaben. Diese Aufgabe ist notwendig, keine Frage. In Las Vegas diskutierte man die praktische Umsetzung und die Erfolgsfaktoren.
  • Weitere Themen auf dem Kongress: Die bewusste Veränderung in Richtung Virtualisierung der Arbeitswelt. Work-Life-Balance-Modelle richten sich zunehmend auf die Frage, wie die Menschen in Zukunft einen „blended-Ansatz“ für ein integriertes Leben gestalten.
  • Arbeitsgeber müssen sich vom „Employer“ zum „Engager“ entwickeln. Das heißt: Unternehmen müssen deutlich mehr Konzepte entwickeln für kurzfristige und zeitabhängige Beschäftigungen oder Beauftragungen (wobei das amerikanische Arbeitsrecht dafür andere Voraussetzung schafft). Es zeigt sich immer mehr: Die Aufgaben und die Art der Arbeit, ihre Geschwindigkeit und ihre Ziele erfordern einen schnellen und punktgenauen Einsatz von Talenten.
  • Für Arbeitsnehmer gilt das Umorientieren vom „Empolyee“ zum sogenannten „Multiployer“. Deshalb wird die Frage wichtig, wie Flexibilität von Mitarbeitern gefördert werden kann, damit sie ihre individuelle Kernexpertise und Kompetenz nutzenstiftend einsetzen können.

Fazit: THRIVE als Grundidee des SHRM 2015 umfasst eine Aufforderung an alle, die in Organisationen an HR-Aufgaben beteiligt sind: nämlich aktiv wertstiftende Prozesse und Konzepte einzuführen und zu steuern. So können sie echten Nutzen erbringen für die Organisationen – ein Nutzen, der in unserer Zeit des großen „tektonischen Shifts“ sehr wertvoll ist. Was meine „Talk“-Partnerin Angela betrifft: Beim Rückflug von Las Vegas begleitete mich der Gedanke, dass Angela in den letzten vier Tagen für sie passende Impulse gefunden hat und ihre Herausforderungen und Aufgaben mit frischer Energie angehen kann.


 

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