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Design Thinking NL

Der Newsletter | Oktober 2015

Design Thinking

Innovationsfähigkeit und Kreativität sind zwei wesentliche Voraussetzungen erfolgreichen unternehmerischen, gesellschaftlichen und menschlichen Handelns. Kreativität hat zweifellos große Bedeutung – und trotzdem steht sie noch immer im Ruf des Mystischen, einer Art Alchemie. Kreativität, so heißt es, sei unberechenbar. Sie sei schwierig „in den Griff zu bekommen“, sie stelle sich nicht auf Abruf ein. Manchmal wird sie verglichen mit einem scheuen Reh im Dickicht des alltäglichen Geschäfts: Kreativität, so schnell verschwunden wie sie aufgetaucht ist. Kurz: Innovation als Ergebnis von kreativem Denken und Handeln gilt als glücklicher Zufall – und nicht als kalkulierbares planbares Resultat von Arbeit.

Dies gilt beispielsweise auch für Designer. Der Designer wurde (und wird) in die Schublade der 'Künstler' sortiert, man bewundert ihn als eine Art Fährtenleser, Hohepriester oder Alchemist. Daran sind die Designer selbst nicht ganz „unschuldig“: Sie beanspruchen traditionell die „Hoheit“ über Kreativität und damit über die Innovation. Dieser Status wurde lange Zeit untermauert durch einen verbreiteten Irrtum: Gut darstellen zu können, heißt es, „bescheinige“ per se kreative Qualifikation. Wer also zeichnen oder modellieren kann, der sei kreativ. Im Umkehrschluss: Der Mangel an dieser Fähigkeit verweist auf fehlende Kreativität. Wer keine Anlagen etwa zum Zeichnen oder Modellieren hat – der ist degradiert zum unkreativen Fußvolk und „ungeeignet“ für Innovation. Der Trugschluss liegt auf der Hand! Wir beobachten im täglichen Leben regelmäßig Kreativität ganz ohne künstlerische Fähigkeiten. Jeder ist im Alltag kreativ. Dieser Satz drückt eine der Kernüberzeugungen der 'Design thinking' Bewegung aus: Jeder Mensch hat kreatives Potential. Doch viele haben nicht gelernt dieses Potential gezielt abzurufen. Schlimmer noch, viele Entmutigte trauen sich diese Fähigkeit nur begrenzt zu.

In den klassischen Industriegesellschaften haben Standardisierung und störungsfreie Abläufe einen hohen Stellenwert. Deshalb schien der Mangel an Kreativität über lange Zeit unproblematisch. Dies aber hat sich geändert. Heute werden 'disruptive' Neuerungen hoch geschätzt. Wir brauchen 'Störungen', die den Status Quo erschüttern und neues Lösungspotential zu Tage fördern. Innovation wird zum 'default' Projekt- und Strategieziel - und damit zum Problem für diejenigen, die sich selbst zum Unkreativen degradiert haben. Die alte (prä-digitale) Pauk-Schule hat Kreativität nicht gelehrt. Nun wird Kreativität dringend benötigt: im Sinne einer Strategie, Kreativität bewusst abzurufen und die „chaotischen Ergebnisse“ von Kreativität anschließend in gezielte - also erfolgsversprechende - Bahnen zu lenken.

In diesem Zusammenhang steht das Schlagwort „Design thinking“. Es ist zum Inbegriff für innovative Problemlösungsprozesse geworden, interessanterweise besonders für Nicht-Designer. „Design thinking“ umreißt einen Methodenbaukasten. Der Begriff bezeichnet eine aktionsorientierte Vorgehensweise. Diese Methode steht - vereinfacht gesagt - unter zwei Prämissen: "Probieren geht über studieren" sowie "Nachfragen und Beobachten statt Vermuten".

Das IDEO (Tim Brown) und die Stanford D-School haben „Design thinking“ populär gemacht. Erfunden haben sie die Methoden allerdings nicht. Aus deutschsprachiger Sicht nimmt erstaunlicherweise die Moderationsmethode mit ihren Techniken eine Kernfunktion ein, eine Methode, in der Neuland & Partner langjährige Experten sind. Nur ein kleiner Unterschied: Statt Moderationskarten werden beim „Design thinking“ gelbe Büro-Klebezettel verwendet. Darüberhinaus verbindet „Design thinking“ Human Centered Design (HCD) und Lean Start-Up Philosophie (vgl. Eric Ries). Die Wurzeln dieses Ansatzes reichen ebenso in User-Interface und Software-Entwicklung wie in Soziologie, traditionelle Markforschung und klassische Kreativtechniken im Sinne De Bonos. Also eine breite Basis.

Diese Basis zeichnet die Entwicklung der Designbranche nach. Der Designer hat sich vom Berater in Sachen Ästhetik und Ergonomie zum holistischen Prozessberater gewandelt, zum katalytischen Problemlöser und Anwalt des Nutzers. Heute bietet er dem Kreativsuchenden Hilfe: nicht als genialer Kreativer, der solitär Lösungen produziert und vorschlägt - sondern als Partner für die gemeinsame Erarbeitung von Lösungen. Ein Quantensprung!

Diese unerwartete Öffnung des Prozess-Arsenals entsprang ursprünglich einer Erkenntnis: Unplanbarkeit und Vertrauen auf reine Intuition im Innovationsprozess bedeutet ein Risiko nicht nur für Designer selbst, sondern vor allem für deren Klienten. So kam es zu dem fundamentalen Wandel in Design und Innovationsprozessen. Man vertraut nicht mehr auf die geniale Idee eines Einzelnen. Stattdessen nutzt man einen planbareren Prozess. Der Prozess erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass man zu neuen und sinnvollen Lösungen, Produkten und Dienstleistungen gelangt – bei deutlich vermindertem Risiko. Was „Design thinking“ betrifft: Es öffnet den von Designern verwendeten und in deren Praxis gewachsenen Prozess einem weiterem Anwenderkreis. „Design thinking“ hilft die 'geheimen Zutaten' zu teilen.

Das klassische naturwissenschaftliche Vorgehen hat mit den meisten Wirtschaftsprozessen eines gemeinsam: Man arbeitet mit klaren Problem- und Zieldefinitionen. Entsprechend dieser unbeweglichen Vorgaben sind die Aufgaben zu lösen. In kreativen Arbeiten aber verschiebt sich während des Prozesses ständig die Problem- und Zieldefinition mit den dazu passenden Lösungsansätzen. Neuer Erkenntnisgewinn und ein sich bewegender Markt sind die treibende Kraft hinter dieser Dynamik (vgl. Nigel Cross). Es gibt keine absolute, korrekte Antwort; es lässt sich „nur“ eine relativ gute oder schlecht passende Lösung für ein sich ständig veränderndes Problemfeld finden. Die Pointe ist: Designer haben festgestellt, dass ihre Methodik und Strategien sich auch hervorragend zur Lösung von anderen komplexen Problemen eignen – für Probleme, die heute als 'wicked problems' immer häufiger auftreten. 'Wicked problems' werden bekanntlich von Fragen mit vielen Unbekannten begleitet, von Problemen, auf die es keine schwarz-weiße (richtige/falsche) Antwort gibt. Die Methodik und Denkweise von Designern kann also hilfreich sein weit über das künstlerische Element hinaus - und ganz unabhängig von Beruf und Bildung. An diesem Punkt kommt der neue Ansatz von 'Design thinking' ins Spiel. Von der „Künstler-Diva“ zum verlässlichen Berater gewandelt können Designer mit ihren Prozessen besonders das mittlere Management in Unternehmen unterstützen. Den konkreten Ansatzpunkt bilden risikoorientierte (risikoeingrenzende) Entscheidungen.

Der Ansatz vom Human(User)-Centered Design weist Gestaltern– also Designern - eine sehr am Markt und am Nutzer orientierte Position zu. Diese Position fügt sich gut in die postmoderne, westliche Gesellschaft ein, die stark segmentiert und gesättigt ist. Die Botschaft ist deutlich: Der Designprozess unterstützt nicht mehr die Designer, sich und ihre persönliche Weltsicht auszudrücken. Der Prozess hilft Problemlösungen für Andere zu finden – und zwar passend zu deren Weltsicht und Kontext.

Dafür brauchen Designer Empathie; diese Fähigkeit zu entwickeln ist Grundvoraussetzung für erfolgreiche Arbeit. Die Basis dieser Arbeit bildet das Erforschen und Erfahren von Bedürfnissen und Wünschen bestimmter Nutzergruppen: jedoch ohne langwierige, hochkomplexe wissenschaftliche Erhebungen, sondern mit persönlichen, qualitativen Stichproben und dem kurzzeitigen Eintauchen in den Nutzerkontext (Immersion). Es handelt sich um einen aktionsorientierten Ansatz. Statt Studien zu lesen und auf Hörensagen zu vertrauen gilt es „Feldforschung light“ zu betreiben. Bemerkenswerterweise vermögen bereits unscharfe Momentaufnahmen wichtige Tendenzen aufzudecken. Dies gilt übrigens auch für das Testen von Lösungen. Je mehr Detailgenauigkeit nötig ist um das „Besondere“ der Lösung zu beschreiben, desto weniger innovativ und bahnbrechend wird diese Lösung am Ende sein. Dies steht konträr zur Annahme, dass eine Lösung vielleicht deshalb nicht erfolgreich bewertet wurde, weil sie noch nicht 'fertig' entwickelt war.

Die „Mangelwaren“ Zeit und Geld - eine Bürde vieler Projekte - erzwingen Pragmatismus beim Design thinking: Prototyping, ein weiterer Kernbegriff dieses Ansatzes. Designer haben schon immer Ideen mittels Modelle verschiedenster Detailgenauigkeit getestet. Dies war Grundlage des Entwerfens in Architektur und Design. Mit jeder Iterationsstufe wurde die Auflösung (Resolution) des Modells erhöht; so war das finale Produkt immer besser voraussehbar. Der Vorteil von Prototyping: Die Modelle ermöglichen es, auf anschauliche Weise Hypothesen zu verifizieren. Man kann noch beim Erstellen und Begutachten des Modells weiterentwickeln. Anders als beim klassischem Design beziehen HCD und „Design thinking“ den künftigen Nutzer in den Prozess ein. Die außenstehenden Nutzer werden früh eingeladen, das Modell zu testen und kommentieren. Dabei geht es nicht darum, den Hinweisen und Vorschlägen der Nutzer aufs Wort genau zu folgen. Im Mittelpunkt steht die Frage, weshalb der Nutzer etwas vorschlägt. Die Motivation für die Verbesserungshinweise ist freizulegen.

Wer so vorgeht, folgt dem Mantra: "Fail fast, fail often". Er versucht, die Entwicklung so vereinfacht wie möglich zu beginnen; auf diese Weise kann er konzeptionelle Fehler früh und günstig vermeiden. Verhindert wird damit das kostspielige Detailwerkeln an Lieblingsideen, die schon im Kern nicht zum Ziel führen.

Diesem Vorgehen liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass Konzepte oder Ideen auch im rohen, unscharfen Stadium verstanden werden und überzeugen müssen. Anders gesagt: Versteht der Nutzer die Anwendung nicht anhand eines Papiermodells oder Rollenspiels – so ist nicht er „zu dumm“, sondern die Idee verbesserungswürdig. Das für diese Methode nötige Umdenken dürfte Vielen schwer fallen: es geht um den Mut und die Fähigkeit, Unfertiges zu zeigen und mit Außenstehenden zu teilen. Bei diesem Zeigen und Teilen kommt es auf das richtige Vorgehen an. Statt „Bestätigung zu suchen“ für eigene vorgefasste Meinungen und Ideen muss die Bereitschaft mitgebracht werden, den Außenstehenden zuzuhören, diese zu beobachten, ihre Äußerungen zu interpretieren - und gegebenenfalls die Entwicklung nochmals von vorne zu beginnen (co-design/participatory design).

Der Glaube an die mythische Schöpferkraft des Einzelkämpfers und an das Ideal vom Solitär ist zäh. Dennoch, komplexe Probleme werden heute nicht mehr von Einzelnen gelöst, sondern idealerweise in Teams. Verglichen mit einem Team tut sich der Einzelne in der Regel schwerer damit, komplexe Probleme zu lösen oder rettende Ideen zu finden. Eine solche „Einzelleistung“ wäre kaum effizient und weniger innovationsfördernd. Anders im Team: durch die verschiedenen Fähigkeiten und Sichtweisen ist die Leistung viel einfacher, effektiver zu erbringen. Design thinking setzt deshalb stark auf Perspektivenwechsel und das Zusammenführen einer Vielfallt von Erfahrungen und Wissen. Erfolgsgrundlage von Kollaboration ist die Fähigkeit, auf die Ideen und Impulse anderer aufzubauen. Die Verteidigung von „Ideenhoheit“ dagegen hemmt diesen Prozess.

Ähnliches gilt für den Kern des kreativen Prozesses, dem Generieren von strukturierten Ideen. Wir sind im Alltag gewohnt, in wenigen Augenblicken Situationen zu analysieren und Entscheidungen zu treffen. Kontextanalyse, Handlungsidee, Bewertung, Entscheidung – das geht blitzschnell. In Kreativprozessen müssen wir diesen Prozess verlangsamen und entzerren. Der Verstand wird sensibilisiert und mit Informationen „gefüttert“. Dann werden Ideen produziert, ohne Bewertung und inflationär. Der „Gral“ der Kreativität wird bewusst zur Massenware gemacht. Anschließend soll sich beim Bewerten und Testen die beste Idee durchsetzen und aus anderen weiterentwickeln, ganz im Sinne der Evolution. Dieser Ausleseprozess mag viel bereits Geleistetes „vernichten“. Vergessen wir aber nicht, dass Ideen (fast) nichts kosten. Was das Erfolgsgeheimnis dieses Prozesses betrifft: Es liegt in der Sequenz. Das Streuen von Ideen wird vom Fokussieren auf Ideen getrennt. Dahinter steht keine Alchemie – sondern eine Methodik, mit der umzugehen man lernen kann (mag auch der eine von Natur aus darin etwas begabter sein als der andere).

Angesichts der Möglichkeiten von Design thinking hat sich ein Missverständnis verbreitet: Wer nur den Einzelschritten Emphatize, Define, Ideate, Protoptype, Test, Implement folge – der brauche keine Produktentwicklungsexperten mehr. Man könne „auf eigene Faust“ Ideen und Konzepte entwickeln, die über eine hohe Relevanz für das Problem, die Nutzer und den Markt haben. So würden beispielsweise Designer überflüssig gemacht. Ein Irrtum! Tatsächlich können beim Analysieren von zugrundeliegenden Bedürfnissen, Wünschen und beeinflussendem Kontext unvermutete Lösungen entstehen, die überraschend, eigenständig und innovativ sind. Damit gelangt man in den ersten Durchläufen des Prozesszyklus zu einem sehr gut definierten Briefing – aber noch nicht zur ausgearbeiteten Lösung. Dies bedeutet: Mit den ersten Phasen des Prozesses wird eine sehr genaue Beschreibung des Nutzerszenarios, des angestrebten Nutzererlebnisses (Experiance) und der System Topologie erstellt. Mit diesen Ergebnissen kann dann die Arbeit von Designern und anderen Experten beginnen. Die sich anschließenden Schritte der Verfeinerung (high-resolution) folgen dann ebenfalls den Schritten: Emphatize, Define, Ideate, Protoptype, Test, Implement. Dafür benötigt man von Schritt zu Schritt mehr Expertenwissen zur Umsetzung (etwa bei der Formgebung, Programmierung, Konstruktion etc.).

Design thinking ist eine Problemlösungsstrategie mit optimierter Markt/Nutzerrelevanz - ein nützliches Werkzeug für Aufgaben, bei denen neues Marktpotential erschlossen oder Systeme ihren Nutzern angepasst werden sollen. Von Design thinking profitieren unter anderem Produktplaner und Produktentwickler, UX und Front-End-Programmierer, Marketingfachleute und Manager. Auch bei Non-Profit Initiativen und in der Entwicklungshilfe hat sich der Prozess bewährt. Dank Design thinking kann man den tatsächlichen (statt vermuteten) Anforderungen und Wünschen der Nutzer gerecht werden. Kurz: Keine geheimnisvolle „Kreativitäts-Alchemie“, sondern ein fein abgestimmter Filterprozess, mit dem wir Edles aus dem manchmal trübe erscheinenden Strom des Alltags heben können.


Zusammenfassend:

Die zentralen Elemente der Design thinking Denkschule sind: Eintauchen in den Nutzerkontext (Immersion), Rough & Dirty-Marktforschung, Kreativtechniken, Prototyping und gruppenorientiertes, iteratives Filtern von Ideen (Lösungskonzepten). Damit werden insbesondere Manager (Entscheidungsträger), Produktplaner, Entwickler, Konstrukteure und alle Menschen, die schneller und kostengünstiger zu marktnäheren, nutzerorientierten Lösungen gelangen wollen angesprochen. Der vermittelte Baukasten leitet zu aktionsorientiertem Handeln und Testen an. Er fordert auf, die ehemals bei „Künstlern“ zentralisierte Kreativhoheit zu demokratisieren; die Stärken von multidisziplinaren Teams werden genutzt für das Entwickeln disruptiver Lösung von komplexen Problemen.

Kernpunkte von Design thinking sind:

1. Innovation ist ein Prozess (keine plötzliche Eingebung).
2. Jeder hat kreatives Potential.
3. Im Zweifel aktionsorientiert.
4. Ideen und Systeme visualisieren statt nur verbalisieren.
5. Konzepte (schon früh und in stark vereinfachter Form) in realen Modellen testen und iterative weiterentwickeln = Prototyping -Fail fast, fail often.
6. Ideen müssen verworfen werden können.
7. Nutzer und Kontextorientiert arbeiten = Empathic - Human/User-centered.
8. Menschen mit verschiedenen Stärken und Experten aus verschiedenen Disziplinen in den kreativen Prozess einbinden (statt nur in der Ausarbeitung von bereits beschlossenen Lösungen) = multi-disziplinär/kollaborativ/team-orientiert.

Keines dieser Grundelemente von 'Design thinking' ist an sich neu. Jedoch haben sich zugrundeliegendes Verständnis und die spezifische Art und Kombination der Anwendung radikal verändert.

 

Oliver-Neuland

 

 

Oliver Neuland
Dipl. Designer (Produktgestaltung)


Mitarbeiterführung (Leadership)

Die Mitarbeiterführung (Leadership) hat den Menschen bzw. Mitarbeiter im Fokus – sowohl den Einzelnen als auch Gruppen und Teams. Leadership bedeutet: Menschen sind in einem interaktiven Prozess wechselseitig so zu beeinflussen, dass sie die gemeinsamen Ziele auf humane Weise effizient und effektiv erreichen. Dabei bleibt immer ein Kern der originären Führungsverantwortung bei der Führungskraft.

In diesem Sinne verstanden führt Leadership zur kollektiven Anstrengung aller Mitglieder einer Organisation. Führungskräfte haben dafür fünf Kernaufgaben zu erfüllen:

1. Den Menschen eine Richtung geben
2. Eine gemeinsame Ausrichtung gestalten
3. Commitment herstellen und pflegen
4. Gemeinsame Ziele zu erreichen
5. Potentiale entwickeln und ausschöpfen
Was bedeutet jede einzelne Aufgabe im Detail? Ein Abriss:

1. Den Menschen eine Richtung geben
In etlichen Bereichen der Mitarbeiterführung (Leadership) gibt es eine Vernetzung zu den Aufgaben des Managements und der Führungsethik. Dabei sind die Aufgaben fließend und miteinander verzahnt – bei diesen Aufgaben ist das insbesondere gegeben. Menschen eine Richtung zu geben - diese Aufgabe steht im Mittelpunkt von Leadership. Ohne eine gemeinsame Richtung zerfasert jedes Ergebnis; weder wird Energie gebündelt noch Orientierung ermöglicht. Die Sinnhaftigkeit des Handelns steht in Frage.

Um Menschen eine Richtung zu geben, sind folgende Leitfragen zu beantworten:
* „Wohin gehen wir?“
* „Was werden wir tun?“
* „Warum tun wir dies?“

Diese Fragen sind zunächst für die gesamte Organisation und ihr Umfeld zu beantworten. Folgende Hauptaktivitäten geben Menschen eine Richtung:
* Gestalten einer geteilten Vision und Mission
* Vermitteln der Identität der Organisation
* Sinn und Werte abstimmen

Ebenso wichtig wie die Formulierung von Visionen und Missionen ist die aktive Implementierung der Vision und Mission in den Arbeitsalltag. Vision und Mission brauchen Aufmerksamkeit und ständige Arbeit, um mit Leben erfüllt und somit wirksam zu werden. Leitsterne am Himmel sind nur dann hilfreich, wenn sie eindeutig sichtbar sind und bleiben.

2. Eine gemeinsame Ausrichtung gestalten
Eine gemeinsame Vision und Mission - begleitet von Strategien und Zielen - verleiten zu der Annahme, dass alle Mitarbeiter ein gleiches Verständnis der aktuellen Situation haben. Dies ist meist nicht der Fall. Es bedarf eines intensiven Kommunikationsprozesses, um diese gemeinsame Ausrichtung herzustellen.

Folgende Leitfragen sind hilfreich:
* „Wie entwickeln wir ein geteiltes Verständnis Situation und Vorgehensweise?“
* „Wie können Aktionen besser koordiniert werden?“
* „Was kann die Kooperation verbessern?“

Folgende Hauptaktivitäten zur Gestaltung einer gemeinsamen Ausrichtung sind fördernd:
* Ein gemeinsames Verständnis für die Ideen, Aktivitäten und Werte finden
* Bereiche geteilter Verantwortung und der Rollen identifizieren, die gebraucht werden, um diese Verantwortungen auszuführen
* Systematische Aufarbeitung und Reflexion der Kooperationsprozesse, speziell deren Schnittstellen und Kommunikationsflüsse

3. Commitment herstellen und pflegen
Commitment erzeugt Engagement und sorgt für Verantwortungsgefühl. Diese Energie hilft für den notwendigen Antrieb, die Ideen in Handlungen zu überführen. Commitment setzt Kreativität frei und erzeugt Spaß an der Arbeit. Es sorgt für ständige Verbesserungsprozesse und funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Zudem fördert Commitment Loyalität zur Organisation.

Folgende Leitfragen zur Herstellung von Commitment sind zu beantworten:
* „Wie können wir uns mit dem Leitbild, Zielen und Handeln der Organisation identifizieren?“
* „Wie können wir Beziehungen auf wertschätzender Basis gestalten?“
* „Wie erzeugen wir Engagement für Problemlösungen?“
* „Wie sorgen wir für kontinuierliche Verbesserung?“

Commitment ist das Ergebnis einerseits von einer bewusst erzeugten Haltung der Menschen, andererseits von der Identifikation mit der Organisation. Mögliche Hauptaktivitäten zur Herstellung von Commitment sind:
* Vertrauen und gegenseitigen Respekt herstellen
* Wertschätzung, Motivation und Feedback durch die Führungskraft
* Wir-Gefühl stärken
* Ehrlichkeit und Stringenz in Aussagen und Entscheidungen erzeugen
* Verbesserte Kommunikation im Unternehmen
* Förderung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern
* Möglichkeiten für Mitarbeiter verbessern, aktiv und partizipativ mitzuwirken
* Die Menschen zusammenhalten, wenn Kräfte sie versuchen auseinander zu ziehen

4. Gemeinsam Ziele erreichen
Erfolgreich gemeinsame Ziele zu erreichen ist essentiell. Exzellenz – also das Kultivieren von Hochleistungsteams - gehören dort ebenso dazu wie individuelle High-Performer anzuspornen. Die angestrebten Ziele sollen mit den Mitarbeitern bestmöglich erreicht werden. Anerkennung und gestiegenes Selbstbewusstsein sind wichtige Aspekte in diesem Zusammenhang.

Folgende Leitfragen zur erfolgreichen Zielerreichung sind zu beantworten:
* „Wie produzieren wir am besten Ergebnisse?“
* „Was macht uns erfolgreich?“
* „Wie bleiben wir fokussiert?“

Hauptaktivitäten zur gemeinsamen Zielerreichung:
* Konsequent an den eigenen Zielen arbeiten
* Win-Win-Situationen erzeugen
* Regelmäßiger Austausch
* Starkes Networking
* Stärken bewusst machen und nutzen

5. Entwicklung und Ausschöpfung von Potentialen
Führungsleistung und Führungsfokus hängen stark mit der Entwicklung von Potentialen zusammen. Konkret: In der Mitarbeiterführung geht es um die Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter. Dabei fängt die Entwicklung bei der Ausbildung an; sie reicht über die Förderung von Spezialisten bis zu hin zur Entwicklung von Führungskräften. Potentiale liegen zudem in der richtigen Zusammenstellung von Teams verborgen. Weitere Potentiale: Neben der Entwicklung von Menschen geht es um die Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen und Märkten. Innovationsprozesse gehören in den Fokus solcher Entwicklungen. Hier geht es nahtlos in den Aspekt des Managements über und zeigt die enge Verzahnung der Führungsaspekte in unserem Führungsmodell.

Folgende Leitfragen zur Entwicklung und Ausschöpfung von Potentialen sind fördernd:
* „Welche Potentiale haben meine Mitarbeiter?“
* „Wie entwickle ich meine Mitarbeiter am besten?“
* „Wie stelle ich High-Performance-Teams oder Projektgruppen zusammen?“
* „Wie entwickle ich innovative Produkte/Dienstleistung und entwickle Märkte zielführend?“

Hauptaktivitäten zur Entwicklung und Ausschöpfung von Potentialen:
* Potential-Analyse und Entwicklungsgespräche
* Entwicklungsmaßnahmen (Mentoring, Job Enrichment, Job Enlargement, Projektarbeit, Weiterbildung, etc.)
* Teamentwicklungsmaßnahmen
* Innovationsprozesse steuern (beispielsweise Design Thinking)
* Produkt- und Marktentwicklung

Wir bei Neuland & Partner gehen davon aus, dass Mitarbeiterführung/Leadership erlernt und weiterentwickelt werden kann. Uns ist bewusst, dass bestimmte persönliche Eigenschaften helfen, unterschiedliche Führungsfunktionen einfacher auszuführen. Für die Führungskraft werden in diesem Feld unter anderem Fragen nach Führungsstil und -modell, Kommunikation, Entscheidungsfindung und Leistung gestellt und beantwortet.

F-Modell 

GABAL – Herbst-Impulstag 2015

Der „Methodentag – Präsentieren und Aktivieren" findet am 31. Oktober im Intercity-Hotel Mainz statt. Erleben Sie den Vortrag „Visuelle Interventionen – The Power of the Pen!“ von Dr. Stefan Groß Themenleiter für den Bereich Moderation, Kooperation, Kommunikation bei Neuland & Partner.

impulstage.gabal.de/referenten.html

Gabal Bild


Neulands TrainerLounge 2015 – Der Rückblick

Handfeste Impulse für den Alltag - dieses Resümee zog eine Trainerin nach vier Workshops und vielen kleinen Diskussionsrunden. Auf der neunten Neulands TrainerLounge am 11. und 12. September 2015 ging es um ureigene Anliegen von Trainern: Was bringt die Zukunft der Arbeitswelt? Wohin geht die Reise der Weiterbildung? Und: Was bedeutet dies für den Trainerberuf, für Berater, Coachs und HR-Fachleute? Im Dialog mit Kollegen und Experten von „Neuland & Partner“ entdeckten Teilnehmer die Konturen dieser Zukunft - und erkundeten Wege, wie sie sich darauf vorbereiten können.

Die Trainingswelt wird sich in den nächsten zehn Jahren grundlegend wandeln – daran ließ die Neulands TrainerLounge keinen Zweifel. Die Digitalisierung der Arbeitswelt setzt sich fort. Sie verändert die Zusammenarbeit der Menschen sowie die Art und Weise, sich Wissen anzueignen. Klassische Präsenztrainings wandern teilweise ins Internet: Videos statt Lehrbücher, kurze, bedarfsgerechte Lernsequenzen statt Lehrgänge, Online-Trainings statt Seminarräume Coachinggespräche werden im Chat geführt. Die Teilnehmer begriffen: Es geht längst nicht mehr um Frage, ob sich Trainer, Berater, Coachs und HR-Fachleute darauf vorbereiten. Sondern wie sie sich vorbereiten.

Experten von Neuland & Partner stellten konkrete Beispiele vor, wie Trainings in Zukunft stattfinden. Eine „Liveschaltung“ nach Brasilien zeigte: Globales Training ist heute schon per Mausklick möglich. Solche Beispiele stießen unter den Trainer Diskussionen an – etwa darüber, wie Trainer ihre didaktischen Konzepte noch weiter anpassen und wie sie verschiedene Lernformen klug kombinieren. Hinzu kommen die Anforderungen der Arbeitswelt der Zukunft: Wie können Unternehmen Komplexität meistern, wie die Mitarbeiterpersönlichkeit der Zukunft entwickeln, wie neue Konzepte der visuellen Intervention nutzen. Trotz der rasanten Umbrüche: Am Ende geht es, wie ein Teilnehmer sagte, immer um den Menschen. Er versteht die neuen Möglichkeiten als Chance für die Weiterbildung – sofern man digitale Möglichkeiten klug mit klassischen, analogen Ansätzen kombiniert. Sein Fazit der diesjährigen TrainerLounge: „Die Weiterbildung bleibt spannend."

Mit über einhundert Teilnehmern legte die diesjährige Neulands TrainerLounge die Messlatte hoch für das kommende Jahr - Teilnehmerrekord! 2016 findet die zehnte Veranstaltung statt, ein rundes Jubiläum. Schon jetzt der Termin zum Vormerken:

9. und 10. September 2016.

Das Programm für 2016 finden Sie Anfang des Jahres auf unserer Internet-Seite. Sie möchten gerne informiert werden, sobald unsere Workshopthemen feststehen? Kein Problem – eine kurze Mail an trainerlounge@neuland-partner.de genügt.

Bild TrainerLounge


 

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