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Der Newsletter | Januar 2016

„Die Macht sei mit Dir! – oder doch nicht?”

Tabuthema „Macht“: Kaum jemand spricht über Macht in der Führung. Doch jede Führungskraft braucht sie. Macht scheint der Treibstoff in Organisationen zu sein. Das stimmt, doch entscheidend ist, wie sie eingesetzt wird. Organisationspsychologische Forschungen zeigen, dass bei der Führung respektvolle Einflussnahme mehr bewirkt als sich per Machtausübung gegen den oder die Anderen durchzusetzen. Wie diese Einflussnahme funktioniert, welche Vorteile sie hat und wie Führungskräfte sie nutzen können – dies erklärt Professor Dr. Wolfgang Scholl von der Humboldt-Universität zu Berlin exklusiv im Gespräch mit Isabell Huschka von Neuland & Partner.

Im Interview

Herr Professor Scholl, mit dem Thema „Macht“ beschäftigen Sie sich seit vielen Jahren. Was fasziniert Sie an der Macht?

Nach der Gemeinschaft ist Macht die zweitwichtigste Dimension, die das Handeln und Erleben von Menschen prägt. Auf dem ersten Kontinuum erleben wir Gemeinschaft von freundlich bis feindlich, auf dem zweiten Macht von stark bis schwach. Macht spielt in allen menschlichen Beziehungen eine zentrale Rolle – in privaten, ökonomischen, gesellschaftlichen und politischen Verhältnissen.

Wie kommt es, dass Macht in unseren Verhältnissen so tief verwurzelt ist?

Menschen sind – evolutionär-biologisch gesehen – soziale Tiere. Das heißt, wir sind auf vielerlei Weise voneinander abhängig. Diese Abhängigkeiten beinhalten jeweils mehr oder minder (un)gleich verteilte Macht. Keines der Themen, die in meinen Forschungen irgendwie mit Kommunikation und sozialer Interaktion zu tun haben, kommt am Thema Macht vorbei: Denken Sie beispielsweise an Gruppenarbeit, Führung, Mitbestimmung, organisationale Entscheidungsprozesse oder Innovationen. Überall spielt Macht eine Rolle.

Wir sprechen in diesen Fällen aber oft nicht ausdrücklich von Macht ...

Nein. In vielen Fällen geschieht das unter anderen Namen, etwa Führung, Konflikthandhabung, Mikropolitik, Reorganisation oder ähnliches. Aber: Bei genauerer Betrachtung geht es überall besonders darum, wie mit Macht umgegangen wird.

In unserer Arbeit mit Führungskräften erleben wir häufig, dass Begriffe wie Macht, Taktieren oder Mikropolitik Reserviertheit auslösen. Manchmal gelten sie als Tabuthemen, und die Diskussion darüber wird von Führungskräften nachdrücklich abgelehnt. Wie erklären Sie dies?

Das Wort „Macht“ hat im Deutschen eine negative emotionale Färbung – anders als in der englischen Sprache, in der der Begriff „power“ verwendet wird. Für die grundlegende Dimension der Macht könnte man auch die Begriffe „Stärke“ oder „Wirksamkeit“ verwenden; diese Begriffe klingen neutraler.

Hängt die Zurückhaltung also mit dem Wort Macht zusammen?

Wir sollten uns eines klarmachen. Macht ist ein Potenzial, das gegenüber anderen auf unterschiedliche Weise verwendet werden kann. Entweder freundlich, respektierend und förderlich. Oder aber feindlich, rücksichtslos und die Interessen des Anderen verletzend. Dies bedeutet: Entscheidend für die Art der Machtanwendung ist also nicht das Ausmaß der Macht, das natürlich auch wichtig ist – sondern die Verknüpfung mit der wichtigsten Dimension, nämlich der Gemeinschaft. Wie wird Macht auf dem Kontinuum zwischen freundlich und feindlich eingesetzt? Im Deutschen klingt beim Begriff „Macht“ (wie bei „Mikropolitik“) immer die rücksichtslose Verwendung an. Dies hängt sicherlich auch mit unserer besonderen historischen Erfahrung zusammen. Darüber sollten wir nicht vergessen: Es gibt auch – bei uns heute vermutlich viel häufiger – die respektvolle und sogar förderliche Anwendung von Macht. Diese Anwendung hat dann ganz andere Auswirkungen als die rücksichtslose.

Es geht also letztlich um die Frage, wie man mit Macht umgeht?

Das ist der entscheidende Punkt. Jeder Mensch kennt aus seiner Kindheit diese beiden Formen der Anwendung von Macht. Unsere Eltern und andere Erziehungspersonen hatten mehr Macht als wir im Kindesalter. Als Kinder erlebten wir meistens beide Formen der Machtanwendung – hoffentlich oft die förderliche und selten die verbal oder physisch verletzende. Im Deutschen sprechen wir übrigens von „Einflussnahme“ versus „Machtausübung“ (s. Abb. 1). In englischsprachigen Veröffentlichungen steht „promotive control“ der „restrictive control“ gegenüber.

 

Grunddemensionen

 

Kommen wir bitte zur Praxis der Führungskräfte. Welche Aspekte der Machtanwendung sind wichtig bei der Führung? Auf was sollten Führungskräfte im Arbeitsalltag achten?

Ein Kernmerkmal unterscheidet Führung von anderen Tätigkeiten. Führung ist die persönliche Koordination arbeitsteiliger Tätigkeiten auf ein bestimmtes Ziel hin. Dafür wird Macht im Sinne der Wirksamkeit benötigt. Wird sie als Einflussnahme eingesetzt, also unter Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter, so hat sie positive Folgen – und zwar sowohl für die bestmögliche Erledigung der anstehenden Aufgabe als auch für die persönliche Entwicklung aller Beteiligten, einschließlich der Führungskraft selbst.

Wie kann eine Führungskraft Macht in diesem Sinne als Einflussnahme ausüben?

Dies geht am besten, wenn die Positionsmacht mit der Möglichkeit von Anweisungen und Bestrafungen so wenig wie möglich eingesetzt wird. Denn damit werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu wenig in ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten und ihrem Einsatzwillen respektiert und gefördert.

Die Erfahrung zeigt: Positionsmacht wird leider oft unnötig zur Machtausübung eingesetzt ...

Ja, mit negativen Folgen für alle Beteiligten. Machtausübung schränkt nicht nur die Betroffenen ein. Sie verändert auch die Führungskraft selbst. Durch Rechtfertigungsversuche wird die Wahrnehmung einseitig. Die Betroffenen werden abgewertet, um zu bestätigen, dass sie es verdient haben. Und die Führungskraft wertet sich auf – als überlegen und besser. Sie distanziert sich von den betroffenen Mitarbeitern. Forschungen bestätigen vielfach diesen Effekt, den Baron Acton auf die Formel brachte: „Power tends to corrupt, and abolute power corrupts absolutely.“

Was empfehlen Sie Führungskräften konkret?

Eine Führungskraft sollte Macht vorwiegend als Einflussnahme einsetzen, etwa in Form von Information und Expertise, also mittels überzeugender Argumente, guter Einfälle und ähnlichem. Zudem kann die Führungskraft als Vorbild beim Engagement für das gemeinsame Ziel wirken; dabei räumt sie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die gleichen Möglichkeiten zur Mitwirkung durch ihre Informationen, ihre Expertise und ihr Engagement ein. Im Englischen wird das Empowerment genannt, dies bedeutet, dass ihnen mehr Machtmöglichkeiten im positiven Sinn eröffnet werden. Damit trägt man dem Umstand Rechnung, dass die Mitarbeiter immer häufiger Wissen und Fähigkeiten haben, über die die Führungskraft nicht in dem gleichen Maße verfügt.

Unter diesem Gesichtspunkt wären Anweisungen und einseitige Entscheidungen über die Arbeit der Mitarbeiter manchmal kontraproduktiv?

Ja. Führungskräfte können stattdessen anderes Wissen einbringen, etwa ihre größere Organisationserfahrung und ihren besseren Zugang zu Ressourcen. Sie können spezifische Beiträge liefern. Aber sie können nicht alles besser als ihre Mitarbeiter.

In Organisationen gibt es vermehrt Führung ohne eine hierarchische Führungsverantwortung, dies beobachten wir immer häufiger. Damit entstehen Fragen nach Vertrauen, geeigneter Kommunikation und Einflussnahme, um Ziele gemeinsam erreichen zu können. Wie wird Einflussnahme Ihrer Einschätzung nach wirkungsvoll?

Führung entsteht ohne Hierarchie meist spontan. Aber auch in Hierarchien gibt es spontane Führung ohne Vorgesetztenposition, vor allem, wenn dies explizit zugelassen und sogar gewünscht wird. Man spricht dann von geteilter Führung. Dabei werden alle Beteiligten ermuntert, koordinierend einzugreifen – etwa dann, wenn sie besonders gute Ideen haben und andere dafür begeistern und zur Mitarbeit motivieren können. Dazu gehört aber auch, dass Mitarbeiter zurücktreten und anderen folgen, wenn diese die besseren Ideen haben oder die gegebenen Realitäten besser in Rechnung stellen. Offensichtlich optimal realisiert ist dies bei Gore Associates, einem weltweiten Technologieführer mit über 10.000 Beschäftigten und einer extrem geringen und zudem flexiblen Hierarchie.

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Welche Voraussetzungen ist für geteilte Führung erforderlich?

Empowerment ist die beste Voraussetzung für geteilte Führung. Empowerment fördert einerseits selbstständiges Handeln; es wird Kompetenz im Sinne von Rechten übertragen. Andererseits werden die fachlichen Kompetenzen – also Wissen und Fähigkeiten – für solch selbstständiges Handeln systematisch entwickelt. Geteilte Führung heißt also wechselseitige Einflussnahme anstelle von Machtausübung. Sie wird begleitet von der Idee einer optimalen Nutzung aller vorhandenen Ressourcen.

Wir haben bislang über die Machtnutzung durch die Führungskraft im eigenen Verantwortungsbereich gesprochen. Es gibt noch eine zweite Perspektive zum Thema Macht – nämlich die der Machtnutzung im Gesamtsystem. Wie schätzen sie diesen Aspekt für das Funktionieren von Organisationen ein?

Machtnutzung im Gesamtsystem wird meist als Mikropolitik bezeichnet – und dabei ebenso negativ bewertet wie das Wort Macht. Studien zeigen: Mikropolitisches Agieren zur Durchsetzung eigener Interessen, die unter Umständen nicht mit denen der Organisation übereinstimmen, nimmt auf den oberen Hierarchieebenen großer Unternehmen zu.

Weshalb in den oberen Hierarchiestufen?

Positionsmacht ist ein knappes Gut. Je höher man in der Hierarchie kommt, umso weniger Positionen gibt es. Positionsmacht als hierarchische Macht ist meist ein Null-Summen-Spiel. Was der eine bekommt, steht für die anderen nicht mehr zur Verfügung. Deshalb wird der Wettbewerb um solche knappe Positionen nach oben hin heftiger; höhere Positionen sind ja mit mehr Einkommen, Prestige und Machtmöglichkeiten verbunden. Dies erklärt, weshalb auch öfter mal unfeine Mittel eingesetzt werden. Wichtig in diesem Zusammenhang: Wechselseitige Einflussnahme, basierend auf Information, Expertise, Vorbild und Unterstützung ist kein Null-Summen-Spiel. Die Wechselseitigkeit verteilt die Machtmenge nicht nur gleicher, sondern vergrößert sie auch. Alle können sich beteiligen. Alle können ihre Fähigkeiten einsetzen, Ideen realisieren und Anerkennung bekommen. So profitieren alle am Ende von den besseren Ergebnissen.

Gibt es dazu empirische Hinweise der Forschung?

Ja. Schon sehr frühe Forschungen haben gezeigt, dass Unternehmen mit einer hohen Machtsumme über alle hierarchischen Ebenen effektiver sind. Erreichbar ist das nur durch wechselseitige Ein-flussnahme. In unseren Innovationsstudien* zeigen wir, dass Mikropolitik dann positiv für die Beteiligten und die Ergebnisse sind, wenn die unvermeidlichen Konflikte konstruktiv durch wechselseitige Einflussnahme gehandhabt werden.

Führungsethik spielt in Unternehmen eine immer größere Rolle. Welche Brennpunkte und Notwendigkeiten sehen Sie im Zusammenhang mit der Machtnutzung von Führungspersonen?

Für Führungsethik gilt zunächst das gleiche Prinzip wie für alles menschliche Handeln. Es gilt der Kant’sche Imperativ, etwa in folgender Formulierung: „Handle so, dass Du in Deinem Handeln nicht nur Deine eigene Freiheit in der Wahl geeigneter Zwecke und Mittel verwirklichst, sondern zugleich auch die gleiche Freiheit der anderen respektierst“. Dies macht uns deutlich: Nicht nur viele empirische Ergebnisse sprechen für Einflussnahme und gegen Machtausübung, sondern auch das ethische Gebot.

Wie wird dies von der modernen Ethik gesehen?

Der Philosoph Hans Jonas hat diese Zusammenhänge für die heutige Zeit konkretisiert – und zwar mit Blick auf die stark gewachsenen menschlichen Eingriffsmöglichkeiten. Er schreibt: „Handle so, dass die Wirkungen Deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden.“ Mit der Europäischen Nachhaltigkeitsrichtlinie vom Oktober 2014 werden große Unternehmen zu öffentlichen Angaben verpflichtet. Diese Angaben gehen über den Geschäftsverlauf und das Geschäftsergebnis hinaus. Sie informieren auch über die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf Umwelt-, Sozial-, und Arbeitnehmerbelange, auf die Achtung der Menschenrechte und über die Bekämpfung von Korruption und Bestechung.

Was bedeutet dies für die Führungskraft?

Die einzelne Führungskraft soll nicht nur Rechenschaft über das Handeln gegenüber den Mitarbeitern ablegen. Sie soll sich auch für ihr Handeln verantwortlich zeigen, das sich auswirkt auf die Umwelt, die Menschenrechte und alle anderen sozialen Belange. Diese Rechenschaftspflicht geht über bestehende konkrete Gesetze und Richtlinien hinaus. Da liegt noch ein weiter Weg vor vielen Führungskräften und Firmen. Denn schon die konkreten Gesetze und Richtlinien werden immer wieder massiv verletzt – wie in jüngster Zeit die Berichte über große Firmen zeigen. Diese Rechtsverletzungen, für die letztlich bestimmte Führungskräfte verantwortlich waren, zeigen den großen Bedarf an eigenständiger moralischer Reflexion auf.

Literatur:
*Scholl, W. (2004). Innovation und Information. Wie in Unternehmen neues Wissen produziert wird (Unter Mitarbeit von L. Hoffmann und H.-C. Gierschner). Göttingen: Hogrefe. / Scholl, W. (2014). Innovationskultur, Innovationsprozesse und Innovationserfolge. In W. Scholl, F. Schmelzer, S. Kunert, S. Bedenk, J. Hüttner, J. Pullen & S. Tirre, Mut zu Innovationen – Impulse aus Forschung, Beratung und Ausbildung (S. 77-99). Wiesbaden: Springer Gabler.]


 

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