Agile Organisation – quo vadis? – Folge I

End-of-Hype-Cycle oder der hybride Weg zum Plateau der Produktivität

Neuland Development & Training wollte von zwei Experten aus der Unternehmensberatung und der empirischen Forschung wissen, welches die aktuell drängendsten Fragen und Bedürfnisse ihrer Unternehmenskunden sind. Thomas Heupel und Prof. Dr. Ayelt Komus beleuchteten im Gespräch mit Claudine Heinz die unterschiedlichen Facetten des Themas Agile Organisation – quo vadis? Wohin zeigen die Agile-Trends aus der empirischen Forschung? Wo liegen die großen Management-Herausforderungen? Welche grundsätzlichen Fragen und Lösungsansätze zeigen sich in der Beratungspraxis?  

–> In drei Folgen zu „Agile Organisation – quo vadis?“ erfahren Sie in den kommenden Wochen, wie die beiden Experten Agile in der Managementpraxis von Unternehmen einschätzen.  

Folge I: Status Quo von Agile in Unternehmen 

Wie erleben Sie den Status Quo von Agile in der Beratungspraxis? 

Komus: Die Diskussionen in Unternehmen drehen sich nicht mehr darum, ob Agile funktioniert, sondern es gilt grundsätzlich: Agile ist gekommen, um zu bleiben, ist aber kein Wundermittel, das alle Probleme auf einmal löst. In dieser Phase befinden sich die meisten Unternehmen. Viele suchen darin eigene Wege für eine produktive und konstruktive Arbeitsweise.  

Heupel: Agile wurde ja häufig wie ein neues Softwaresystem eingeführt: Installation des neuen Systems, Schulung, allmähliches Reinfinden und Arbeiten damit. Für viele ist dieser Ansatz jedoch zunächst mal grandios gescheitert. Die Unternehmen analysieren nun intensiver, woran es liegt, schärfen nach, schulen ihre Führungskräfte. Das ist ein Ansatz.  

Ein weiterer Ansatz ist es, den agilen Instrumentenkasten zunächst in die Ecke zu stellen und sich mit rein inhaltlichen Fragen auseinanderzusetzen, wie z.B. der Neugestaltung eines Auftragszentrums. Hier können Elemente aus dem agilen Baukastensystem helfen, um Lösungen für Verbesserungen zu erkunden. Dann wird Agile produktiv einsetzbar und erfahrbar.  

Die Status Quo Agile-Studie 2020 zeigt, dass die Mehrheit der Unternehmen agile Methoden einsetzt. Was zeichnet sich in der Unternehmenspraxis ab? 

Komus: Wir sehen aus der Studie, die 2020 zum vierten Mal durchgeführt wurde, dass es immer schwerer wird Unternehmen zu finden, die keine agilen Elemente nutzen. Ob hybrid, selektiv oder vollständig, agile Arbeitsmethoden werden mittlerweile von einer großen Mehrheit durchweg akzeptiert und eingesetzt. Alle wollen nach dem anfänglichen Hype nun zielgerichtet ihren Weg zum so genannten Plateau der Produktivität finden. Gartner bezeichnet so das erstrebte Ziel eines Zyklus, den das Arbeiten mit Agile vom anfänglichen Hype durch das Tal der Tränen typischerweise durchläuft.

Agile – wo die Weisheit der Vielen gefragt ist

Entsprechend hat sich der Fokus stark verändert: Während man sich vor zehn Jahren noch in fast naiver Begeisterung schwindlig diskutieren konnte über Scrum und ob es sich dabei nicht nur um eine reine Softwaremethodik handelt, ob Teams ohne Führung funktionieren etc. etc., dreht sich jetzt alles darum, wie man Agile produktiv einsetzt. Wie nehmen wir Gedanken in kritischere Bereiche auf, wo die Weisheit der Vielen viel wichtiger ist, wo viel mehr Sorge herrscht, die Vernetzung mit dem operativen Geschäft zu verlieren. Themen wie agiles Portfoliomanagement, skalierte agile Methoden wie SAFeLeSS, Spotify beschäftigen die Unternehmen viel mehr. 

Wo sind agile Methoden aktuell gefragt?  

Heupel: Der Ansatz kommt mittlerweile meist aus der inhaltlichen Betrachtung und einer fachlichen Aufgabenstellung. Wenn ein Unternehmen beispielsweise erkennt, dass das Portfoliomanagement nicht mehr auf Basis des klassischen Jahresplans funktioniert. Dann steigen wir mit den Unternehmen in die Diskussion ein und helfen mit Ideen, die aus dem agilen Methodenkasten kommen, das Thema zu entwickeln. 

Ein Rezept gilt nicht für alle

Komus: Viele Unternehmen scheitern dann mit dem Einsatz neuer agiler Planungs-Frameworks, die einen Königsweg aus Agilität und Planbarkeit versprechen. Auch dieses – im Prinzip – wieder klassische Vorgehen wird für etwas schwer Planbares noch weniger absehbar. Klar ist: Alle Fragen müssen immer individuell betrachtet werden und lassen sich nicht mit Hilfe eines für alle gültigen Kochrezepts lösen. 

Wo wird die agile Praxis schon gelebt? – Agile Organisation – quo vadis? 

Komus: Software-orientierte oder Kreativ-Unternehmen saugen Agile wie einen Schwamm auf. Für sie gehört es einfach zum guten Stil. Im Mittelstand gibt es immer eine gewisse Agilität. Jedoch versteht man sie eher in dem vielleicht herkömmlichen Verständnis von Agilität. Man ist flexibel, reagiert und entscheidet schnell. Was aber häufig fehlt, ist ein Rahmen das zu systematisieren und voranzutreiben. Vielmehr hängt die Agilität von der jeweiligen Situation oder einer Einzelperson ab. Auch größere Fertigungsunternehmen tun sich teilweise sehr schwer damit. Sie haben mitunter komplexe Prozesse aufgebaut und gehen nach ihnen vor, ob erfolgreich oder nicht.  

Klassisch oder agil? Kritische Reflexion unerlässlich

Heupel: Sicherlich gibt es Anwendungsfelder, bei denen diese klassische Vorgehensweise gerechtfertigt ist. Was wir nicht sicher beurteilen können, ist die Frage, wie die Erfahrungen damit kritisch reflektiert werden. Unsere Wahrnehmung ist: In bestimmten Branchen-bezogenen Kontexten, zum Beispiel in stark Ingenieur-getriebenen Bereichen, wo man traditionell aus einem sehr kausalitätsbezogenen Denken kommt, tut man sich mit agilen Gedanken deutlich schwerer. 

–> In Folge II gehen wir der Frage nach, warum Agile ein Marathon ist. 

–> In Folge III erfahren Sie, vor welche Herausforderungen sich Unternehmen auf dem Weg zur agilen Organisation hinsichtlich des Mindsets und der Unternehmenskultur gestellt sehen.  

–> Wir sind Ihr Partner in den Bereichen Personal- Führungskräfte- und Organisationsentwicklung. Wie wir Sie beraten, qualifizieren und begleiten können erfahren Sie  >>

Prof. Dr. Ayelt Komus ist Wirtschaftswissenschaftler und seit 2004 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Agile Methoden, Projekt- und Prozessmanagement und Social Media. Prof. Dr. Komus ist Initiator verschiedener Studien in Zusammenarbeit mit Organisationen wie der Gesellschaft für Prozessmanagement, der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und Scrum.org. Er führte 2019/2020 zum vierten Mal die Studie Status Quo Agile durch, die mit mehr als 600 Teilnehmern die größte Studie zum Thema Agiles Projektmanagement im europäischen Raum ist. Er ist wissenschaftlicher Beirat bei Heupel Consultants. 

Thomas Heupel ist Geschäftsführer von Heupel Consultants und verfügt über mehr als 25 Jahre Beratungsexpertise in den Kompetenzfeldern Process-Excellence, IT-Excellence, Project-Excellence und Agile Excellence. Er hat einen Lehrauftrag u.a. für Organizational Change Management an der Hochschule Koblenz

Claudine Heinz ist freischaffende Kommunikationsberaterin und war über 20 Jahre in der Unternehmenskommunikation, u.a. bei Swisscom in Bern und CSL Behring in Marburg, tätig. Ihre Schwerpunkte sind Internal & HR Communications, Change Management, Employer Branding und Design Thinking.

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Agile Organisation – quo vadis? Folge III

Agile Mindset oder der lange Weg in die agile Unternehmenskultur 

Die Mindset-Thematik lässt sich aus der Agile-Entwicklung nicht ausklammern. Für die Personal- und Organisationsentwicklung erwachsen riesige Chancen, sind sich T. Heupel und Prof. Dr. A. Komus einig. Dafür müssen diese sich den Herausforderungen stellen und den Schulterschluss mit der IT als der Wiege der Agilität suchen, um der zunehmenden Komplexität und Transformation in der Unternehmenswelt zu begegnen

In der dreiteiligen Serie „Agile Organisation – quo vadis?“ beleuchten Prof. Dr. Ayelt Komus und Thomas Heupel im Gespräch mit Claudine Heinz die unterschiedlichen Facetten zur Entwicklung der agilen Organisation.

Agile verändert die Unternehmenskultur. Wer sitzt im Driver Seat?   

Heupel: Die Mindset-Thematik spielt eine enorme Rolle. Die Menschen ändern sich ja nicht von heute auf morgen. Es geht darum zu analysieren, nach welchen Mechanismen Unternehmen funktionieren. Hier muss die Organisations- und Personalentwicklung mit ihren Werkzeugen ansetzen. Auch Führung bekommt einen ganz neuen, sehr wichtigen Stellenwert, denn das Rollenspiel verschiebt sich sehr stark. Führung entwickelt sich im Umfeld von agilen Methoden. Sie löst sich von einem stark sachbezogenen hin zu einem Personen-orientierten Führen, in dem es darum geht, Potenziale zu identifizieren, Räume zu schaffen. Hieran muss stark mit den Führungskräften gearbeitet werden.  

Komus: Auch die Mitarbeitenden müssen ganz anders befähigt werden. Sie müssen wiederum selbst auch willens und in der Lage dazu sein. Denn die Führungskraft gibt jetzt eine übergeordnete Vision, eine Zielsetzung aus, die klar macht, warum wir das machen. Danach ist es die Aufgabe der Führungskraft Fragen zu besprechen und den Projektmitarbeitenden den Rücken freizuhalten.

Überall entsteht dadurch viel mehr Eigenverantwortung. Durch die Retrospektiven beim agilen Arbeiten wird schneller klar, wo die Defizite liegen. Unter dem Deckmantel des Wasserfalls, des klassischen Controlling etc. konnte man lange Zeit versuchen, die Kultur zu negieren. Das rächt sich auf lange Sicht immer. Agile ist in diesem Sinn Chance und Herausforderung zugleich. Denn Agile lebt eben davon, viel schnellere und auch viel fundiertere Feedback-Zyklen einzuziehen. 

Welche Rolle spielen IT und Organisations- und Personalentwicklung auf dem Weg zur Agile Organisation? 

Heupel: Wir diskutieren seit längerem intensiv, dass die aktuelle Situation eigentlich ein Eldorado für die Personalentwicklung sein müsste. Das komplette Portfolio der HR-Themen wird hier vor dem Hintergrund einer Entwicklung adressiert. Um aber damit konstruktiv umgehen zu können, sind Personalentwicklungen in vielen Organisationen zu wenig gut aufgestellt. Vielleicht liegt das auch daran, dass Personalentwicklung Vorgehens-klassisch orientiert ist: Man erhebt eine Diagnose der Organisation, entwickelt ein Ausbildungskonzept, führt die Maßnahmen durch. Dann macht man noch eine Erfolgsmessung und schließt das Thema damit ab. Der stärker iterative Ansatz, etwa Einheiten auch mal zu verkleinern, etwas schrittweise und nicht jahrelang geplant anzugehen, noch nicht genau zu wissen, welche Folgemaßnahmen im Jahr darauf daran angeknüpft werden, sondern überhaupt mal einen Lösungsraum zu haben, innerhalb dessen man sich bewegen will, dieses Denken ist noch nicht ausreichend etabliert. Auch die Instrumente der Agilität werden noch zu wenig in das Operative der Organisationsentwicklung integriert.  

Think Big – die Stunde von HR und Organisationsentwicklung

Komus: Die Frage ist, ob HR- und Organisationsentwicklung nicht einen stärkeren Anspruch erheben müsste im Sinne von «Think Big». Nach dem Motto: Das ist jetzt unsere Stunde, die Organisation ganz massiv zu verändern und neu zu prägen. Wir entwickeln sie ganz gezielt strategisch weiter, um einen wichtigen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit zu leisten.     

Betrachtet man die Entwicklung der IT – die in den letzten Jahrzehnten vom Kellerkind aufgestiegen ist in die Vorstandsebene, wo CIOs plötzlich Themen der Zusammenarbeit im Unternehmen prägen, dann sieht man: Der IT ist ihre eigene Situation der Komplexität und permanenten Disruption auf die Füße gefallen. Die IT musste einfach springen, um nicht grundlegend zu scheitern. Wenn man so im Sturm steht, werden eben auch Helden geboren. Vielleicht standen die HR- und Organisationsentwicklungen nicht so sehr im Sturm, aber das ist nur eine Vermutung. 

Digitalisierung bedeutet nicht nur Technik

Heupel: Eine weitere Hypothese wäre:  Man hat gelernt, dass Digitalisierung nicht nur Technik bedeutet. Sondern sie bedeutet auch Umgehen mit Themen, mit Menschen, mit Teams. Das hat die IT in den letzten Jahren schmerzlich lernen müssen. Durch die Digitalisierung wird die technologische Voraussetzung geschaffen. Ihr Erfolg aber wird über Kommunikation sichergestellt. Das mag mit ein Grund sein, warum sich die IT auch ein wenig in die Domäne des HR hineinbewegt hat, in der ja der Mensch im Mittelpunkt steht. Es könnte vor diesem Hintergrund auch ein Argument von HR gewesen sein, sich ein wenig abzugrenzen. Denn HR-seitig versteht man Personalentwicklung insgesamt ein bisschen anders.  

Komus: In diesem Zusammenhang fällt mir ein DAX 30-Unternehmen ein, bei dem Objectives & Key Results – eigentlich eines der zentralen Themen aus der Organisations- und Personalentwicklung – bei der IT verortet ist. Das mögen Einzelfälle sein. Aber hieran wird deutlich, dass diese Rollenverschiebung stattfindet. Die IT sieht sich vor die Aufgabe gestellt, jetzt auch Personalentscheidungen mit in ihr Denken und Handeln einzubeziehen. Meines Erachtens eine große Chance für die Personal- und Organisationsentwicklungsbereiche, sich der Themen anzunehmen und die Dinge konstruktiv mit voranzutreiben – natürlich gerne auch mit den Bereichen, die die Themen bereits treiben.

Was bedeutet Agile hinsichtlich des Einbezugs unterschiedlicher Sichtweisen? 

Komus: Als Berater begleiten wir ganz aktiv, dass die Fachabteilungen stärker und vor allem früher einbezogen werden. Dafür müssen diese eine größere Reife an den Tag legen. Müssen raus aus ihrer Komfortzone, in der sie sich häufig eingerichtet haben. Werden Fachabteilungen auf einmal einbezogen, sitzen sie plötzlich im Driver Seat. Dann stellen sie fest, dass dies auch mit Einsatz, Arbeit und Verantwortung gepaart ist. Diese Art von cross-funktionaler Zusammenarbeit über das Organigramm funktioniert meist schon recht gut.

Manko: soziale, kulturelle, ethnische Diversität

Wo wir noch nicht so weit sind, ist eine Heterogenität im Sinne von sozialer, kultureller oder ethnischer Diversität. Denkt man etwa an Unternehmen, die zum Beispiel viel im asiatischen Markt tätig sind, in denen man aber in der Zentrale in Deutschland kaum einen Menschen mit asiatischem Hintergrund sieht. Angesichts der Notwendigkeit, die Sichtweisen zu vervielfachen und zu schärfen, erscheint mir dieser Aspekt derzeit noch weit untervertreten. 

Kultur ist das Wichtigste, aber in meinen Augen auch das Schwierigste, wenn es darum geht, ein Unternehmen zu entwickeln. Sicher ist die Kulturveränderung am herausforderndsten und am langwierigsten. Agile sollte man daher an einzelnen Leuchtturm- oder Pilotprojekten ausprobieren, um es zu erfahren und zu verstehen. Das gibt dann Impulse für den wirklichen Kulturwandel. Und dieser sollte natürlich auch begleitet werden durch gezielte Maßnahmen aus der Personal- und Führungskräfteentwicklung. 

Heupel: Wichtig erscheint mir auch zu differenzieren: Bei inhaltlichen Themen, beispielsweise wie man eine Supply Chain erneuert oder verbessert, hat man größtenteils erkannt, wie die unterschiedlichen Sichtweisen durch die Interdisziplinarität zum Erfolg beitragen. Soll aber eine Organisation insgesamt agiler, die Kultur weiterentwickelt werden oder ähnliches, gibt es häufig einen einzigen Haupttreiber: Meist ist es die IT, manchmal die Organisationsentwicklung oder auch die Geschäftsleitung. Genau dann sehen wir diese Interdisziplinarität und Vielfalt der Sichtweisen wieder eher selten. Stattdessen geht man eher klassisch vor. Anstatt sich agiler Methoden zu bedienen und ein interdisziplinäres Team mit allen relevanten Stakeholdern zu bilden, tickt man beim Setup dieser Themen im Großen und Ganzen noch sehr konservativ.  

Viele Unternehmen verfolgen mittlerweile einen konstruktiv nüchternen Ansatz. Sie erwarten keine Wunderlösung mit Agilität. Sie wissen, dass agile Methoden nicht überall gleich wirken. Punktuell ziehen sie bei stark standardisierten Prozessen durchaus klassische Methoden vor. Sie arbeiten also sehr differenziert oder wie man häufig sagt hybrid damit. Insbesondere verstehen Unternehmen heute, dass sie Win-win-Situationen schaffen. Indem sie Ziele auf der inhaltlichen Ebene und gleichzeitig übergeordnete Entwicklungsziele der Organisation und ihrer Mitarbeitenden verfolgen können.

–> Folge I & II verpasst?
Hier geht’s zum Auftakt unserer dreiteiligen SerieAgile Organisation – quo vadis?
Folge I End-of-Hype-Cycle oder der hybride Weg zum Plateau der Produktivität.
Folge II „Agile – ein Marathon“

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Prof. Dr. Ayelt Komus ist Wirtschaftswissenschaftler und seit 2004 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Agile Methoden, Projekt- und Prozessmanagement und Social Media. Prof. Dr. Komus ist Initiator verschiedener Studien in Zusammenarbeit mit Organisationen wie der Gesellschaft für Prozessmanagement, der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und Scrum.org. Er führte 2019/2020 zum vierten Mal die Studie Status Quo Agile durch. Sie ist mit mehr als 600 Teilnehmern die größte Studie zum Thema Agiles Projektmanagement im europäischen Raum. Prof. Dr. Komus ist wissenschaftlicher Beirat bei  Heupel Consultants. 

Thomas Heupel ist Geschäftsführer von Heupel Consultants. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Beratungsexpertise in den Kompetenzfeldern Process-Excellence, IT-Excellence, Project-Excellence und Agile Excellence. Heupel hat einen Lehrauftrag u.a. für Organizational Change Management an der Hochschule Koblenz

Claudine Heinz ist freischaffende Kommunikationsberaterin und war über 20 Jahre in der Unternehmenskommunikation, u.a. bei Swisscom in Bern und CSL Behring in Marburg, tätig. Ihre Schwerpunkte sind Internal & HR Communications, Change Management, Employer Branding und Design Thinking.

Agile Organisation – quo vadis? – Folge II

Agile – ein Marathon 

Agile ist aus Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Nach dem ersten Hype wird Agile heute stark inhaltsfokussiert, konstruktiv und mit Blick auf Skalierbarkeit angewendet. Prof. Dr. Ayelt Komus und Thomas Heupel ziehen eine insgesamt positive Bilanz aus ihrer Beratungspraxis und empirischen Forschung. Klar ist: Agile ist ein Marathon.

In der dreiteiligen Serie „Agile Organisation – quo vadis?“ beleuchten Prof. Dr. Ayelt Komus und Thomas Heupel im Gespräch mit Claudine Heinz unterschiedliche Facetten zur Entwicklung der agilen Organisation.

Gibt es Funktionsbereiche, die sich mit dem Thema Agilität weniger auseinandersetzen? 

Komus: Dass sich der Einkauf mit dem Thema Agilität in vielen Unternehmen insgesamt schwertut, ist grundsätzlich erwartbar. Spannend ist: Im Personal- und Organisationsentwicklungsbereich nimmt man eine große Unsicherheit und Suche nach Orientierung wahr. Man weiß in vielen Organisationen nicht, wie man mit dem Thema umgehen soll. Obwohl jetzt doch die Top-Themen, die bereits vor 20 bis 30 Jahren in der Organisationsentwicklung gefordert und diskutiert wurden, aktiv gelebt werden.  
Ein Grund für die Berührungsängste und die Zögerlichkeit mag sein, dass es sich dabei vermeintlich um Methodiken aus dem IT-Bereich handelt. Und in der Tat stehen wir vor einer vermeintlich absurden Situation: Jetzt müssen sich Betriebswirtschaftler und Personaler von den „Nerds“ erklären lassen, wie moderne Unternehmensentwicklung funktioniert. 

Gnadenlos – agile Methoden geben sofort Feedback

Heupel: Agile Methoden sind grundsätzlich dort vorteilhaft, wo es uns schwerfällt, Dinge mit den bewährten Methoden zu messen, anzuweisen usw. Überall dort, wo ich empirisches Wissen brauche. Dafür sind agile Methoden regelrecht gnadenlos – im positiven Sinne, insofern man sofort eine Rückmeldung bekommt. Vielleicht kommen sie gerade deswegen aus der IT, weil diese so abstrakt ist. Die IT lebt schon seit Jahrzehnten mit dieser immensen Herausforderung, oft erst nach Jahren zu wissen, ob überhaupt etwas Brauchbares herauskommt oder ob man nur Luftschlösser gebaut hat.  

Wo liegen Ihre wichtigsten Beratungsschwerpunkte hinsichtlich Agile? 

Heupel: Die Diskussionen in den Unternehmen sind erwachsener geworden. Auch im Kontext von Corona hat man sehr viele Erfahrungen gesammelt. Einem Leuchtstern läuft niemand mehr hinterher. Man ist sehr viel konstruktiver und adaptiver in der Diskussion um Lösungsansätze. Gerade bei Dingen, die man jetzt nach Corona beibehalten möchte. Wo ein gewisser Damm gebrochen ist. Wo man das, was als Fluss entstanden ist, jetzt etwas kanalisieren möchte.  

Agile – quo vadis? Ein Universum an Denkansätzen

Komus: Es gibt mittlerweile so viele verschiedene Konzepte. Wir haben ein ganzes Universum an neuen Denkansätzen und Methoden. Im Markt sind mittlerweile leider auch sehr viele Menschen, die das Thema mit ihren ganz eigenen Vorstellungen verkaufen. Insofern muss man sich zunächst die Fragen stellen: Was bedeutet es für mich? Wie bringe ich es in eine sinnvolle Reihenfolge? Wie ziehe ich daraus die Wertschöpfung? Und sich eben nicht treiben zu lassen von der Vielzahl der Methoden, die dann wieder in einen Plan gegossen werden: Jetzt muss ich Scrum, jetzt Design Thinking, jetzt SAFe machen. Denn das ist dann wiederum auch nicht sehr agil.

Ein guter Handwerker betrachtet zuerst den Kontext

Für mich gehört zu agil auch: Jedes Unternehmen hat einen anderen Kontext, eine andere Aufgabenstellung, andere Prozesse, andere Mitarbeitende, eine andere Kultur. Ich muss von dort aus starten, wo ich jetzt stehe. Für mich passt dieses Bild sehr gut: Ein guter Handwerker hat die Fähigkeit sich erstmal den Kontext anzusehen. Er fasst sein konkretes Objekt und Ziel ins Auge. Anschließend wählt er die richtigen Werkzeuge aus – und nicht nur die modernsten, nach dem Motto: schau mal, was ich für ein tolles Werkzeug habe.  

Kompetenz für agilen Werkzeugkasten

Heupel: Unsere Aufgabe als Berater ist es zum einen, diesen riesigen Werkzeugkasten zu sortieren, einzuordnen, nach den Potenzialen zu schauen. Natürlich gehört dazu auch, die großen Herausforderungen in der Organisation, im Markt, in den Prozessen so lange zu begleiten, bis es läuft. Zum anderen ist es unsere Aufgabe, die Kompetenz und das Arbeiten mit den breiteren Portfolios und Werkzeugen zu vermitteln und weiterzugeben. 

“Agile ist eine Marathonaufgabe. Sie ist dauerhaft, man muss die Kräfte einteilen und die Erwartungshaltung realistisch einschätzen. Wichtig ist es zu verknüpfen, Ressourcen sinnvoll einzusetzen und nach Projektabschluss trotzdem nicht nachzulassen. Das ist in vielen Organisationen sicherlich eine der großen Herausforderungen.” 

–> In Folge III erfahren Sie, vor welche Herausforderungen sich Unternehmen auf dem Weg zur agilen Organisation hinsichtlich des Mindsets und der Unternehmenskultur gestellt sehen.  

–> Folge I verpasst? Hier geht’s zum Auftakt unserer dreiteiligen Serie „Agile Organisation – quo vadis?

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Prof. Dr. Ayelt Komus ist Wirtschaftswissenschaftler und seit 2004 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Agile Methoden, Projekt- und Prozessmanagement und Social Media. Prof. Dr. Komus ist Initiator verschiedener Studien in Zusammenarbeit mit Organisationen wie der Gesellschaft für Prozessmanagement, der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und Scrum.org. Er führte 2019/2020 zum vierten Mal die Studie Status Quo Agile durch. Sie ist mit mehr als 600 Teilnehmern die größte Studie zum Thema Agiles Projektmanagement im europäischen Raum. Prof. Dr. Komus ist wissenschaftlicher Beirat bei Heupel
Consultants. 

 

Thomas Heupel ist Geschäftsführer von Heupel Consultants. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Beratungsexpertise in den Kompetenzfeldern Process-Excellence, IT-Excellence, Project-Excellence und Agile Excellence. Heupel hat einen Lehrauftrag u.a. für Organizational Change Management an der Hochschule Koblenz

Claudine Heinz ist freischaffende Kommunikationsberaterin und war über 20 Jahre in der Unternehmenskommunikation, u.a. bei Swisscom in Bern und CSL Behring in Marburg, tätig. Ihre Schwerpunkte sind Internal & HR Communications, Change Management, Employer Branding und Design Thinking.

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