Digitale Zusammenarbeit: Brücken bauen zwischen Mitarbeitenden und Tool

Mit dem Einzug des Remote-Arbeiten werden Tools ausgerollt, mit deren Hilfe die digitale Zusammenarbeit in Unternehmen strukturell unterstützt werden soll. Doch für eine gelingende Implementierung stehen die Mitarbeitenden im Zentrum. Erst dann folgt das Collaboration-Tool. Kennen die Mitarbeitenden ihre Rollen, verstehen die Möglichkeiten und Ziele, bildet die Qualifizierung über die Funktionsweise eines IT-Tools den Abschluss eines solchen Transformationsprozesses. Organisationsentwickler:innen kommt dabei immer stärker die Rolle eines Brückenbauenden zwischen IT und der strukturellen Organisation der Zusammenarbeit zu. Dafür kehren wir nicht selten den Prozess um: Die Qualifizierung rückt ans Ende des Prozesses. Ein Use-Case als Beispiel für diese kulturelle Transformation.

Wie so oft traf ich meinen Kunden durch Zufall. Wir begegneten uns irgendwo an einem Stehtisch bei einem Anlass und kamen ins Gespräch. „Wir brauchen ein MS Teams-Training. Sie machen doch Qualifizierungen.“ Ich wollte natürlich wissen, was genau damit gemeint sei. Schlieβlich können mit MS Teams Anlässe moderiert, Trainings gehalten, Meetings geführt und Projekte gesteuert werden etc. etc. In diesem Fall ging es um die Einführung von Office 365 inkl. MS Teams zur Organisation der strukturellen Zusammenarbeit in einer dezentralen Organisation. Es stellte sich heraus, dass es den Auftrag zur Qualifizierung schon einmal gegeben hatte. Doch musste der gesamte Prozess nochmal neu aufgerollt und strukturiert werden.

Strukturelles & technisches Denken vereinen!

Wir wurden uns rasch einig: Ein neues Collaboration-Tool kann die effiziente Zusammenarbeit erst dann unterstützen, wenn allen Beteiligten klar ist, was genau damit bezweckt wird. Erst dann wird es zum unverzichtbaren Werkzeug, das von allen als unterstützend wahrgenommen und gemeinsam effizient genutzt wird. Weshalb das ursprünglich angefragte Qualifizierungs-Training sinnvoll erst am Ende dieses Begleit-Prozesses stehen konnte. Zunächst musste das strukturelle mit dem technischen Denken vereint werden. Es musste eine Brücke von der Technik zur Zusammenarbeit der Mitarbeitenden geschlagen werden. Ein Schritt, der noch immer allzu oft nicht gemacht wird. Stattdessen rollt man Technik aus. Dann hofft man, dass sich der Umgang damit von allein entwickelt. In einem gröβeren Unternehmen ist das jedoch nicht umsetzbar.

Ein Collaboration-Tool? Warum?

Ohne die sorgfältige Analyse und Definition der Strukturen droht ein Delta zwischen technischer Verfügbarkeit und Anwendung seitens der Mitarbeitenden. Dann scheut man sich verständlicherweise, das (vermeintlich) in den Brunnen gefallene Projekt erneut anzufassen. Werden wir in einer solchen Situation hinzugezogen, tun wir nichts anderes, als die Situation von der grünen Wiese aus zu betrachten. Um sie dann meist auf den Kopf zu stellen. Wir beginnen mit der Frage nach dem „Warum machen wir etwas?”. Erst dann landen wir am Ende eines Prozesses beim „Wie funktioniert es technisch?” Also dort, wo wir eigentlich hätten beginnen sollen: den konkreten Funktionen eines Tools und deren sinnvollen und transparenten Nutzung – der eigentlichen Qualifizierung.

Konkrete Prozessbegleitung bis zur Qualifizierung

I Workshops

Wir starteten mit Online-Workshops. Mit den Verantwortlichen stellten wir ein interdisziplinäres Projektteam zusammen. Wir klärten, wie das Unternehmen aufgebaut und die Zusammenarbeit organisiert ist. Dazu analysierten wir zunächst die Ist-Situation. Wir stellten Abläufe und Aufteilung von Zuständigkeiten und Dokumentation auf den Prüfstand. Wie werden Projekte und Prozesse organisiert, Verantwortlichkeiten definiert, Prozessschritte aufeinander abgestimmt und dokumentiert? Welche Routinemeetings sollten zukünftig stattfinden?

Es stellte sich heraus, dass in der dezentralen Zusammenarbeit die Prozesse wie so oft sehr unterschiedlich strukturiert waren, teilweise sogar unterschiedliche Zielsetzungen verfolgten. Man arbeitete an den einzelnen Standorten weitgehend eigenständig. Dabei hing es zumeist von der verantwortlichen Person ab, wie übersichtlich und klar die Dokumentation des Standes von Projekten für alle war.

Einsatz von Personas

Mit Hilfe von Personas definierten wir im Anschluss die Ziele und Rollen und legten die Planung zur Umsetzung der Qualifizierung für die Mitarbeitenden fest:

  • Bereiche festlegen, deren Zusammenarbeit mittels MS Teams neu strukturiert werden sollten
  • Wunsch nach mehr Agilität: Transparenz im Projektmanagement schaffen — OneNote sollte durch den Teams-Planner als agiles Projektmanagement-Tool ersetzt werden
  • Projektteams mit Rollen und Rechten aufsetzen
  • Qualifizierung der Rollen im Projektteam
  • Projektteam als Multiplikator für den Roll-out von MS Teams als Collaboration-Tool in der Organisation
II Projektteam für den Roll out in der Organisation

Um die Befähigung direkt aus der Organisation heraus zu steuern, bildeten wir ein interdisziplinäres Projektteam. Bestehend aus Vertreter:innen aus allen Abteilungen, die zudem bereits digital bzw. remote zusammen arbeiteten. Damit wollten wir die Einführung an allen Standorten gewährleisten und einen niederschwelligen Zugang zum Ausprobieren und Gewöhnen an die neue Art der Zusammenarbeit schaffen.

III Weitere Qualifizierungen

Weil Office 365 und MS Teams zum einen Transparenz schaffen in Routine-Prozessen und zum anderen sämtliche Aufgaben in der stetig zunehmenden Komplexität von Projekten klar dokumentierbar machen, bringen sie als Collaboration-Tool Ordnung und Übersicht in den Alltag. Durch die tägliche Anwendung sind sie bald unverzichtbar. Mehr und mehr Teams-Kanäle entstehen. Dies muss gesteuert werden. Mit klar zugeordneten Verantwortlichkeiten gewährleisten wir im Routinebetrieb, dass Wildwuchs von Kanälen vermieden wird. Auch externe Dienstleister können, wo nötig, einbezogen werden.

IV Technischer Roll out MS Teams

Diese nächsten Rollen, die qualifiziert werden müssten, warten nun, im Anschluss an die Definition der strukturellen Prozesse, auf den technischen Roll out.

V Online Zusammenarbeit steuern und gestalten

Anschlieβend an den Roll out entstehen naturgemäβ Folgefragen, etwa an die zielführende Durchführung von Online-Meetings. Welche Mittel brauche ich, um ein gutes Meeting aufzusetzen? Was muss ich als Präsentator:in oder Moderator:in beachten? Wie funktioniert die Rollenaufteilung? Diese Rollen können dann im nächsten Schritt qualifiziert werden, um Online-Meetings fokussiert und lebendig zu gestalten und gewinnbringend für die Projektarbeit einzusetzen.


Use Case

Beratung, Qualifizierung & Begleitung Office 365 inkl. MS Teams

Definition Projekt-Team: interdisziplinäres Team, das alle relevanten Rollen vereint Durchführung

Workshops: online mit einer digitalen Pinwand

Dauer: iterative, aufeinander aufbauende Slots à 1,5 Std.

Fokus: Interne Kommunikation (nicht einbezogen: Rechnungswesen, Verträge, vertrauliche Dokumente)

Ziele & Resultate: Aufbau von Kanälen, abteilungsspezifischen Ordnern, Klärung Zugriffsrechte, Art der Dokumente, Kanban-Board: Nutzung Planner für Projektmanagement, sowie Klären weiterer unterstützender Apps

Roll out gesamte Organisation

Laufender Betrieb: Qualitätsmanagement, Evaluation: Rollen & Verantwortlichkeiten

Coming next: neue Rollen – Qualifizierung für die Moderation und Präsentation von Meetings


Beratung: Brücke vom Menschen zum Tool

Am Ende des Beratungs- und Qualifizierungsprozesses wurde allen Beteiligten deutlich: Ein neues IT-System unterstützt erst dann, wenn wir wissen, was wir genau meinen, wenn wir von digitaler Zusammenarbeit sprechen. Deshalb gilt es, im ersten Schritt die Beratung zur Definition und Gestaltung der Ziele sicherzustellen. Vorhandene, erprobte Qualifizierungs-Baukästen funktionieren, wenn die individuelle Ausgangssituation klar und für alle Beteiligten im Detail transparent ist. Für die erfolgreiche Einführung eines Tools zur digitalen Zusammenarbeit stehen also die Mitarbeitenden im Zentrum. Wissen sie, wobei sie ein neues IT-Tool konkret unterstützen soll, und erkennen sie die Dimension der Erleichterung für ihre Arbeit, vereinfacht dies die Einführung und vor allem die Akzeptanz eines Tools und seiner Funktionsweisen erheblich. Dann erst kann digitale Zusammenarbeit starten und zur erfolgreichen „digital Collaboration“ führen.

Begleiten der kulturellen Transformation

Erachten Mitarbeitende eine angestrebte Veränderung aus eigener Betrachtung positiv, erhält die Einführung eines Collaboration-Tools eine stark kulturelle Komponente. Sie sollte von der Organisation als groβe Chance wahrgenommen werden. Gerade wenn Unternehmen aus streng hierarchischen Strukturen herauswollen, gilt es, die intrinsische Bereitschaft der Mitarbeitenden zu Veränderungen zu nutzen. Mittels Collaboration-Tools wird die Verantwortung für bestimmte Prozessschritte und Aufgaben an Teams bzw. einzelne Personen verbindlich delegiert. Durch die laufende Dokumentation des Fortschritts der Arbeiten schafft dies Transparenz für alle Teammitglieder. Damit bekommen einzelne Teammitglieder neue Sichtbarkeit. Denn sie befinden sich in einer neuen Verantwortung. Projektarbeit wird auch durch den Einsatz von Plannern etc. agiler. Die Organisation erhält die Chance, organisch und „by doing“ in die Digitalisierung und Collaboration-Kultur hineinzuwachsen.

Digitalisierung: ein Kulturprojekt von IT & HR

Um künftig Beratungs- und Planungsprozesse von Beginn an mitgestalten zu können, können wir uns als Organisationsentwickler:innen als Befähiger:innen für digitale Zusammenarbeit stärker positionieren, indem wir uns primär als Berater für IT- und HR-Organisation sichtbar machen.

Wir beobachten, dass IT die Digitalisierung treibt. HR muss den Ball aufnehmen und die neuen Tools integrieren. Während immer öfter also die IT Aufträge in die Organisation vergibt und auf Ergebnisse drängt, sieht sich HR in der ungewohnten Rolle, diese Projekte reaktiv aufzunehmen und nicht aus sich selbst heraus zu steuern. Genau hier liegt unsere Aufgabe als Berater. Hier wird unsere Hilfestellung benötigt. Vielleicht sind wir ja tatsächlich Digitalisierungsspezialisten, wie neulich jemand zu mir sagte. Dabei verstanden wir uns doch als Organisationsentwickler:innen, Psycholog:innen, Trainer:innen, Coaches, Berater:innen …

Die eigentlichen Qualifizierungen können im Anschluss an die Beratung mit erprobten Baukastensystemen, die modulhaft auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnitten sind, durchgeführt werden. Doch wird die Beratungstätigkeit für uns als Organisationsentwickler:innen zukünftig verstärkt darin liegen, das Thema Digitalisierung als eine gemeinschaftliche Aufgabe von IT und HR in Organisationen zu verankern. Wenn es uns gelingt, das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass Digitalisierung zunächst die technologische Voraussetzung schafft, ihr Erfolg jedoch immer erst durch die Kommunikation sichergestellt wird, wird dies gelingen.

Es beginnt eben alles mit einem Gespräch.  

Ihr Sebastian Hoffmann


HR & IT — Gedanken zur Organisationsentwicklung

A la longue sollten Verschiebungen innerhalb der Zuständigkeitsbereiche von IT in die Domäne des HR hinein daher auch seitens der Wissenschaft genauer beobachtet und ein Bewusstsein für sie in den Organisationen geschaffen werden. Denn, so stellte unser Partner und Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz, Prof. Dr. Ayelt Komus fest: „Die IT sieht sich vor die Aufgabe gestellt, jetzt auch Personalentscheidungen mit in ihr Denken und Handeln einzubeziehen. Meines Erachtens eine große Chance für die Personal- und Organisationsentwicklungsbereiche, sich der Themen anzunehmen und die Dinge konstruktiv mit voranzutreiben.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview mit Prof. Ayelt Komus und Thomas Heupel.

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