Neuland Agile

• Was bedeutet Agilität?

  Was ist agil? Was bedeutet Agilität?

  Das Konzept der Agilität wirkt brandaktuell. Agilität ist heute – angesichts der Digitalen Revolution und Industrie 4.0 – in aller Munde. Doch ein Blick auf die Geschichte des Konzepts zeigt: Bekannt ist Agilität schon seit den 1950er Jahren. Seither durchlief es vier Entwicklungsphasen.

  Mit Agilität bezeichnen wir die Fähigkeit einer Organisation, beweglich zu bleiben. Gemeint ist eine Form der flexiblen, schlanken und kundenorientierten Organisationsgestaltung: mit der Fähigkeit, sich laufend an die komplexe, disruptive und unsichere Umwelt anzupassen. Dies drückt übrigens auch die Herkunft des Begriffs Agilität aus. Das Wort wurzelt historisch in dem lateinischen Wort „agilis“, das auf Regsamkeit, Wendigkeit und große Beweglichkeit anspielt. (Duden, http://www.duden.de/rechtschreibung/agil, Stand 2.7.2017).

  Mit Agilität zielt man heute mehr auf eine Haltung ab – statt auf eine bestimmte Methode. Es geht um Verhalten und gelebte Kultur. Der Schlüssel für Agilität liegt also im Wesen der Organisation – und nicht so sehr in der Anwendung von Methoden oder Arbeitsweisen.

  Agile Systemtheorie in den 1950er Jahren

  Das Konzept der Agilität entstand in den 1950er Jahren nicht aus der Praxis heraus. Es wurde als Lösungsansatz zur Behebung wirtschaftlicher Stagnation entwickelt – und zwar innerhalb der Systemtheorie von Organisationen. Der amerikanische Soziologe Talcott Parsons identifizierte vier Funktionen, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten. Das AGIL-Schema beschreibt dabei

  • Adaptation (Anpassung): die Fähigkeit einer Organisation, sich auf die verändernden äußeren Bedingungen anzupassen.
  • Goal Attainment (Zielverfolgung): die Fähigkeit einer Organisation, Ziele zu definieren und zu verfolgen.
  • Integration (Eingliederung): die Fähigkeit einer Organisation, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern.
  • Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (Aufrechterhaltung): die Fähigkeit einer Organisation, grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten.

  Das AGIL-Schema steht heute kaum noch in direkter Verbindung mit dem organisationalen Agilitätsbegriff, wie wir ihn kennen. Dennoch: Es verbüfft, wie klar das AGIL-Schema darauf abzielt, die Dauerhaftigkeit eines Systems zu beschreiben! Das ist nichts anderes als das, was Agilität heute erreichen will.

  Agile Manufacturing in den 1990er Jahren

  In den 90er Jahren wurde der Begriff Agilität erstmals populär – und zwar in der Produktion. Das Stichwort war „agile Manufacturing“. Auslöser dafür war die nachlassende Wettbewerbsfähigkeit der U.S.-amerikanischen Wirtschaft. Asiatische Konkurrenten drängten auf den Weltmarkt und brachten die westliche Industrie in die Defensive. Motor dieser Entwicklung war die aufstrebende asiatische Automobilindustrie. Hersteller entwickelten ein Arsenal an revolutionären – und agilen – Methoden, etwa Lean Management mit fortlaufender Verbesserung (Kaizen), die Konzentration auf Qualität (TQM) oder Kanban (japanisch für Signalkarte) als Steuerungssystem für den Materialfluss. Gemeinsam mit der US-Wirtschaft entwickelte eine Forschungsgruppe eine Vision für wettbewerbsfähige Produktionsstrategien des 21. Jahrhunderts. Der Schlüssel war die zeitgleiche Betrachtung und Verbesserung der Kriterien Qualität, Zeit und Kosten. Auch wurde empfohlen, die Kundenbeziehungen zu verbessern, flache Hierarchien einzurichten sowie einer innovativen Personalpolitik zu folgen. Auf dieser Basis sollte ein agiles System entstehen, das den wandelnden Marktanforderungen besser gerecht wird. Das System sollte Unternehmen ermöglichen, Produkte schneller zu verändern und anzupassen – und dies alles als schnelle Reaktion auf sich verändernde Kundenbedürfnisse.

  Agile Softwareentwicklung – 2000er Jahre

  Die dritte agile Entwicklungsphase revolutionierte die Software-Branche. Diese Branche baute auf den Erkenntnisse der Industrieproduktion auf - und adaptierte die Methoden für ihre eigenen Ziele. Viele Fachleute halten heute das Agile Manifest von 2001 als Startschuss dieser dritten agilen Bewegung.

  Dieses Manifest verstand man als Entgegnung auf traditionelle Projektmanagement-Methoden. Die Ideen, Werte und Prinzipien des neuen Ansatzes wurden erstmals von 17 Vorreitern in den USA zu Papier gebracht. Demnach prägen vier Werte das agile Arbeiten im Team:

  • Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans

  Auf Basis dieser vier Werte entwickelten sich agile Methodiken und Rahmenwerke für die Projektarbeit und den Umgang mit Kollegen und Kunden, unter anderem Scrum, Kanban, Xtreme.

  Die agile Organisation – 2010er Jahre

  Digitale Revolution oder Industrie 4.0 sind die Stichwörter unserer Zeit. Diese globalen Megatrends stellt die Wirtschaft erneut vor fundamentale – und existentielle – Herausforderungen. Disruptive Marktentwicklungen fordern heute neue und erweiterte Konzepte der Agilität. Die Agilität kommt in eine neue Entwicklungsphase.

  Heute müssen Organisationen lernen, mit der Unberechenbarkeit und Komplexität auf neue Weise umzugehen. Denn Sie können die Komplexität nicht mehr im klassischen Sinne beherrschen. So wird die Entwicklung einer agilen Unternehmensorganisation die wesentliche Herausforderung unseres Jahrzehnts sein. Diese Transformation bedeutet: Agilität beschränkt sich nicht nur auf einen Teil der Organisation, etwa auf die Produktion oder das Projektmanagement. Die Aufgabe besteht heute darin, das gesamte Unternehmen agil zu gestalten. Häufig werden in dieser Transition hybride agile Modelle entwickelt, die zur jeweiligen Organisation passen. So entwickeln Unternehmen die Fähigkeit, schnell Veränderungen durch Nähe zum Kunden und zu Märkten zu antizipieren. Agilität hilft Unternehmen, innovativ und veränderungsbereit zu sein und ständig als Organisation zu lernen. Auf diesem Weg wird Agilität jetzt – fünfzig Jahre nach ihrer „Erfindung“ – zu einem essenziellen Erfolgsfaktor für Wettbewerbsfähigkeit. Und für das Überleben eines Unternehmens.

   

• Was macht eine agile Organisation aus?

  Die Wünsche der Kunden verändern sich ständig – und zwar unvorhersehbar. Gleiches gilt für Wettbewerber und Märkte. Was heute Erfolg verspricht, kann morgen zum Ladenhüter werden. Wir sprechen von einem „dynamischen“ und „hochkomplexen“ Umfeld, für das Prognose und mittelfristige Planungen kaum noch möglich sind. Als Konsequenz daraus bleibt nur ein Weg: Unternehmen müssen agil werden. Sie müssen lernen, flexibel und beweglich zu agieren. Sie müssen sich permanent dem Wandel anpassen. – Doch was genau macht eine agile Organisation aus?

  Die agile Organisation: schlank, flexibel, kundenorientiert

  Eine agile Organisation zeichnet sich durch markante Charakteristika aus, unter anderem:

  • Die Organisation – oder einzelne Bereiche der Organisation – können agile Entwicklungen im Markt selbst wahrnehmen und notwendige Veränderungen anstoßen.
  • Die Organisation stellt konsequent ihre Kunden ins Zentrum ihres Handelns; sie entwickelt kundenorientiert, schnell und hochinnovativ Produkte.
  • Die Führungskräfte sind in der Lage, bei ihren Mitarbeitern und sich selbst agile Werte, eine agile Haltung und die agile Arbeitsweise zu implementieren.
  • Die Organisation handelt lernend und wirkt nach innen als lernendes System. Die Reflexionsfähigkeit aller Beteiligten, ihre offene Kommunikation und Problemlösungskompetenz werden täglich eingesetzt.

  Keine Organisation kann sich „über Nacht“ eine agile Ausrichtung aneignen. Diese Transformation braucht einen eigenen Entwicklungsweg. Nur so kann eine wirklich individuelle, agile Organisation entstehen. Neben der Größe der Organisation spielen dabei auch andere Rahmenbedingungen eine Rolle, u.a. die Branche, der technologische Einfluss sowie die Länge und Tiefe der Wertschöpfungskette. So ist die Ausgangslage bei jeder Organisation unterschiedlich. Dies ermöglicht verschiedene agile Spielarten: Einerseits vollständig agile Start-Up-Unternehmen mit flächendeckend eingesetzten agilen Methoden und Prinzipien. Andererseits hybride agile Industriekonzerne; sie agieren in einem Spannungsfeld zwischen prozessorientierter Standardisierung sowie markt- bzw. technologiegetriebener Individualisierung (Industrie 4.0, Losgröße 1 etc.).

  WAS BEDEUTET AGILITÄT FÜR DIE ORGANISATION UND FÜR DEN EINZELNEN?

  

  Agile Qualitäten

  Wie auch die agile Organisation gestaltet ist und sich positioniert hat – immer sind bei ihr folgende Merkmale zu beobachten:
  

  1. Kultur

  Agile Organisationskulturen werden getragen von Transparenz, wertschätzendem Umgang, offenem Dialog, der Haltung des Vertrauens sowie von dem Willen, sich bei Lösungsideen selbst zu übertreffen und Ideen mutig auszuprobieren. Das in der Organisation gewonnene Wissen wird proaktiv weitergegeben. Mitarbeiter und Führungskräfte gehen offen und konstruktiv mit Fehlern um. Dabei tritt das „Handeln auf Augenhöhe“ in den Mittelpunkt. Zudem öffnen sich agile Organisationen von ihrer Kultur her für Veränderungen; sie heißen Veränderungen willkommen. Die Organisation pflegt zudem einen offeneren Umgang mit Risiken. Sie geht begrenzte Risiken ein und probiert laufend Neues aus.

  Durch diese Kultur, Haltung und Praxis passt sich die Organisation schnell an neue Rahmenbedingungen an – und generiert einen wertvollen Wettbewerbsvorteil für ihre Zukunft.

  2. Führung

  Bei der Transformation zu einer agilen Organisation verändert sich die Führung erheblich. Führungskräfte gestalten in einer agilen Organisation den Rahmen, in dem Verantwortung an Mitarbeiter übergeben wird. Die Führungsrollen werden flexibel vergeben, und sie werden auch flexibel übernommen. Geteilte Führung löst individuelle Führung ab. Führungskräfte leben überzeugend die vereinbarten Werte vor; bürokratische Detailregelungen fallen fast vollständig weg.

  3. Team

  Das Prinzip der Selbstorganisation steht im Mittelpunkt der Teamarbeit. Die Teams und ihre Mitglieder übernehmen die Verantwortung für ihre Arbeit und die Arbeitsabläufe. Sie entscheiden eigenständig über ihre detaillierte Vorgehensweise. Die Aufgaben, Abläufe und Ergebnisse der Arbeit sind für alle Beteiligten hochtransparent. Direkte Kommunikation steht stark im Vordergrund – und zwar über einfache, klare Regeln und Kommunikationswerkzeuge.

  4. Agile Methoden

  Agile Methoden werden in der Organisation nur dort konsequent eingesetzt, wo sie sinnvoll und wirksam sind. Dort, wo maximale Exaktheit und Zuverlässigkeit gebraucht werden, wird nichts verändert oder abgelöst; dort gelten weiterhin strenge Normen für Exaktheit und Zuverlässigkeit. Agile Methoden erfordern verbindliche Vorgaben und Entscheidungen. Dieser verbindliche Rahmen muss trotz Offenheit für Ungeplantes und Veränderungen eingehalten werden. Denn nur so können die Methoden ihre Wirksamkeit entfalten.

  5. Individuum – agiles Mindset

  Für die agile Praxis zählt mehr die Haltung als die angewandten Methoden oder Strukturen. Man spricht vom „agilen Mindset“. Zu diesem agilen Mindset zählen folgende Werte und Maximen:

  • Eigenverantwortliche Übernahme von Verantwortung
  • Erworbene Autorität schafft Befriedigung
  • Die Förderung und Nutzung kollektiver Intelligenz ist ebenso selbstverständlich wie die Nutzung individueller Intelligenz.
  • Der offene Umgang mit Fehlern – verbunden mit der Fähigkeit, schnell aus Fehlern zu lernen.
  • Das „Lernen“ macht ebenso viel Freude wie „schon etwas zu können“.

  Begrenzte Risiken eingehen gelingt mit der gleichen Routine wie das Absichern aller Entscheidungen.

  6. Lernen

  Lernen ist der Erfolgsfaktor für Agilität. Die Lust am Lernen, die lebendige Neugierde und die Leidenschaft für permanentes Experimentieren – dies macht Organisationen lernfähig. Dazu gehört auch, Wissen zu teilen und damit kollektives Lernen zu ermöglichen. Rituale und Kreisläufe fördern die gemeinsame Betrachtung des eigenen Tuns und der Ergebnisse. Diese Reflexionsprozesse liefern wichtige Erkenntnisse für laufende Verbesserungen.

  7. Innovation

  Sämtliche Produktentwicklungen und Prozessgestaltungen starten mit dem Blick auf den Nutzer. Der Nutzer steht im Zentrum. Daraus entstehen Outside-In-Prozesse. Innovationen und Produktentwicklungen werden schnell umgesetzt – auch wenn sie vermeintliche Lücken haben. Design Thinking bzw. User Centered Design bilden den Mittelpunkt von Innovation und Produktentwicklung.

  8. Organisation incl. Zentralbereiche

  Jede Organisation braucht Regeln. In einer agilen Organisation entstehen die Regeln allerdings immer „bottom up“; sie werden also nicht von oben gesetzt. Ohnehin gilt das Team als kleinste Organisationsform im Unternehmen – und als Keimzelle der Organisation. Je nach Komplexität der Organisation und ihrem Bedarf an Regelung können obere Hierarchieebenen entfallen. Darüber hinaus muss fachliches Know-How für alle verfügbar gemacht werden – und nicht nur für bestimmte Ebenen der Organisation. Dafür werden entweder Plattformen oder Bereiche in Form von Funktionsgruppen (Vertriebs-, F+E- oder Produktionsfokus) gebildet.
  Die Thementeams setzen sich als cross functional Teams interdisziplinär zusammen und richten sich wertschöpfungsorientiert aus. Entscheidungsbefugnisse werden in Kundennähe positioniert.

  9. Strategie, Vision, Ziele

  Die Regeln der Zusammenarbeit, das gemeinsame Leitbild und die strategische Ausrichtung liegen in der Hoheit der Unternehmensleitung. Sie setzt den strategischen Rahmen. Die interdisziplinären Teams indes bringen Bedürfnisse der Kunden und des Marktes ein – wie in einem Gegenstromverfahren. Deshalb werden Unternehmensziele mit den cross functional Teams vereinbart. Relative Ziele mit Bezug auf Vergleichsgruppen lösen absolute Ziele ab. Die Vision und Mission, über die jede agile Organisation verfügt, werden gemeinsam mit den Mitarbeitern regelmäßig überprüft und bearbeitet. Vision und Mission sind inhaltlich substantiell – und werden als Kompass für die Organisation verstanden.

  Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die Bereitschaft und Fähigkeit zum agilen Arbeiten zu fördern. Dafür reicht es nicht aus, rein kognitiv die Agilität zu erklären und zu erläutern, weshalb Agilität heute nötiger ist denn je. Zudem brauchen Organisationen auch Routine beim agilen Handeln. Es muss für alle Beteiligte selbstverständlich werden, sich agil zu verhalten; der agile Mindset und die Arbeitsweise müssen in Fleisch und Blut übergehen. Gerade deshalb ist es wichtig, dass es in agilen Organisationen – neben der Flexibilität – auch Orte der Stabilität gibt. Dass Flexibilität und Stabilität gleichermaßen ihren Platz finden und im richtigen Maß Geltung finden.

Ausgezeichnet!