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Analyse-Tool „Die agile Organisation“

Strategie, Werte und Vision

Unsere Mitarbeiter haben stets die Möglichkeit über Werte und Vision zu diskutieren. Die Werte des Unternehmens werden mindestens einmal im Jahr unter Einbindung der gesamten Organisation angepasst.

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An der Entwicklung der Strategie sind alle Mitarbeiter unserer Organisation beteiligt; die Strategie entsteht organisch aus der kollektiven Intelligenz aller. Wir konzentrieren uns vor allem auf die Vision, die Werte und den Nutzen unserer Tätigkeit für die Organisation.

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Kundenorientierung

Unsere Mitarbeiter investieren ihre Zeit überwiegend in Arbeiten, die direkt zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen – und so auch von den Kunden direkt oder indirekt wahrgenommen werden.

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Wir richten alle Mitarbeiter in ihrem Denken, Kommunizieren und Handeln auf ihre jeweiligen Kunden aus.

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Wir evaluieren auf allen Ebenen regelmäßig, wie der Nutzen unserer Produkte und Dienstleistungen für unsere Kunden und unseren Markt sinnvoll gesteigert werden kann.

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Unsere Mitarbeiter reagieren selbstorganisierend auf Anforderungen des Marktes (Kunden, Konkurrenten, etc.). Sie verändern dafür eigenständig und initiativ die internen Strukturen, Prozesse oder Regeln.

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Wir optimieren unseren Service für den Kunden kontinuierlich.

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Wir sind in der Lage, auch unabsehbare Änderungswünsche der Kunden schnell umzusetzen.

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Die Produkte und Dienstleistungen passen wir nach Bedarf laufend an Kunden-Anforderungen an.

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Wir befragen Kunden regelmäßig nach ihrer Zufriedenheit.

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Agile Abläufe und Prozesse

Wir streben nach maximaler Exaktheit und Zuverlässigkeit immer dann, wenn auch maximale Exaktheit und Zuverlässigkeit gefordert sind. Diese Maxime ist unseren Mitarbeitern selbstverständlich.

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Auf Budgetierung und genaue Vorausplanung wird in unserem Unternehmen zu Gunsten agilerer Verfahren verzichtet.

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Ist es für Kunden von Vorteil, so geben wir der „Hochgeschwindigkeits-Umsetzung“ den Vorzug – auch unter Inkaufnahme von Ausstattungslücken. Dieser Ansatz ist für uns selbstverständlich – verglichen etwa mit dem „Over Engineering“ vor einem Marktstart.

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- Die dauerhaft konsequente Umsetzung von Prozess-Frameworks für agile Methoden ist für uns selbstverständlich.

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Wir entwickeln iterativ.

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Betriebswirtschaftliche Planung praktizieren wir als kontinuierlichen und integrierten Prozess, nicht als jährliches Top-down-Event.

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Für die Erreichung der Ziele unserer Organisation fühlen wir uns gemeinsam verantwortlich. Wir gewinnen und scheitern als Team.

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Unsere Pläne verstehen wir als Verpflichtung. Unsere Mitarbeiter nehmen sich gegenseitig in die Pflicht, ihr jeweils Bestes zu geben. Jeder fühlt sich verantwortlich, seine Ziele zu erreichen und seine ihm zugeordneten Aktionspunkte auszuführen.

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Unsere Mitarbeiter sind in Meetings engagiert. Sie wollen an dem Dialog teilnehmen. Diskussionen werden auch mit Leidenschaft geführt.

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Unsere Mitarbeiter entscheiden frei, wie und wo sie ihre Arbeit erledigen, solange dies in dem Rahmen grundlegender Richtlinien erfolgt.

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Niemand hat eine Hidden Agenda. Wir spüren die Loyalität jedes einzelnen für sein Team.

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Alle Mitarbeiter haben jederzeit Einblick in betriebswirtschaftliche Kalkulationen (Kosten, Erträge, Investitionen, Gewinne, etc.), auch aus anderen Bereichen des Unternehmens.

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Unsere Mitarbeiter hinterfragen auf eigene Initiative ihre Arbeit und leiten nötige Anpassungen ein.

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Wir teilen was wir wissen und lernen. Niemand verweigert Informationen, die das Team betreffen.

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Alle Entscheidungen im Unternehmen können nachvollzogen werden. Sie werden für alle nachvollziehbar kommuniziert.

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Jeder im Team ist in der Lage, jederzeit Auskunft zum Stand der Arbeit seines Teams zu geben.

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Jeder hat einfachen Zugriff auf die für ihn/sie relevanten Informationen.

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Unsere Mitarbeiter stellen den Status quo unserer Organisation und ihrer Arbeit in Frage, um dadurch zu Verbesserungen zu kommen.

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Unsere Teams holen sich Anregungen von außen. Sie teilen Perspektiven, Kontext und Innovationen mit anderen Teams und anderen Teilen der Organisation.

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Unsere Organisation verändert sich laufend. Insofern gibt bei uns kein Change Management. Änderungen bzw. Anpassungen werden durch die Teams in speziellen Meeting-Formaten kurzfristig vorgenommen und kommuniziert.

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Unsere Mitarbeiter experimentieren mit neuen Ideen und bemühen sich, die beste Lösung für jedes einzelne Problem zu finden.

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Unsere Mitarbeiter haben großen Einfluss darauf, mit wem Sie zusammenarbeiten.

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Unsere Mitarbeiter organisieren die Arbeitsprozesse für sich selbst und im Team eigenständig.

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Unsere Mitarbeiter wählen selbst innerbetriebliche Projekte, in denen sie sich engagieren wollen.

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Wir haben eine geringe Regelungsdichte. Deshalb arbeiten wir mit vielen Freiräumen und auf Vertrauensbasis.

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Agile Struktur und Organisation

In unserer Organisation lösen flexibel vergebene und übernommene Rollen statische Positionen ab.

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Unsere zentralen Bereiche wie Controlling, Finanzen, Personal, Einkauf etc. haben unterstützende und beratende Aufgaben. Entscheidungen werden in „Fachbereichen“ getroffen.

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Die Förderung und Nutzung kollektiver Intelligenz ist bei uns ebenso selbstverständlich wie die Nutzung individueller Intelligenz.

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Wir entfesseln gegenseitig unsere Leidenschaft für das, was wir tun. Wir sorgen für die persönliche Entwicklung des anderen. Wir fördern und nutzen die Verschiedenheit unserer Mitarbeiter.

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Arbeitsteams sind funktional, entlang der Wertschöpfungskette organisiert – und nicht nach Fachbereichen.

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Wir arbeiten ohne Barrieren zwischen verschiedenen Organisationseinheiten zusammen.

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Alle können jederzeit erkennen, wer an welchen Aufgaben arbeitet und welche Ziele damit verfolgt werden.

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Alle können sich einen Überblick verschaffen, wer im Unternehmen welche Kompetenzen und Talente hat – auch wenn diese nicht im Zusammenhang mit der jeweils aktuellen Rolle stehen.

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Alle Mitarbeiter verstehen und können beschreiben, wie sich ihre Arbeit auf die Gesamtleistung des Unternehmens auswirkt.

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Auf Reporting und Berichte wird bei uns verzichtet: alle wichtigen Informationen sind an geeigneten Stellen für alle visualisiert und können eingesehen werden.

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Bei uns gibt es keine Investitionsentscheidungsgrenzen. Jeder Mitarbeiter kann jeden Betrag ausgeben, solange die im Team bzw. in der Organisation dafür definierte Regel eingehalten wird (z.B. klare und transparente Kommunikation, Konsultation des Teams).

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Unsere Mitarbeiter können alle ihre Talente und Erfahrungen im Unternehmen einbringen, nicht nur die für ihre Position relevanten.

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In unserer Organisation werden Ressourcen dann bereitgestellt, wenn sie benötigt werden – und nicht durch jährliche Zuteilung und Allokation

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Unternehmenskultur

Wir reden offen über Fehler und Probleme, auch über die eigenen!

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Wir arbeiten mit in die agile Welt passenden Kommunikationswerkzeugen, etwa physische Taskboards und Burnup-Charts, regelmäßige Open Spaces, „Scrum Cafés“ oder Retrospektiven.

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Wir verfügen über Kommunikationskanäle, auf denen sich unerwartete Informationen mitgeteilt und erörtert werden können. Dazu gehören beispielsweise Kaffeeküchen, Kicker- und Lounge-Bereiche oder Wikis und internes Microblogging.

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„Lernen“ macht genauso viel Freude wie „schon etwas können“.

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Wir erwerben ständig notwendiges Wissen und tauschen uns darüber aus.

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Wir haben eine positive Einstellung zum Scheitern.

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Bei uns wird im begrenzten Rahmen experimentiert. Die aus Experimenten gewonnenen Erfahrungen werten wir aus, unsere Erkenntnisse verbreiten wir. Dafür verfügen wir über eine geeignete Umgebung.

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Das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist groß.

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Das gegenseitige Vertrauen der Mitarbeiter untereinander ist groß.

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Der Umgang im Unternehmen gestaltet sich respektvoll.

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Wir suchen leidenschaftlich Wege und Lösungen, wie wir als Team besser und effizienter arbeiten können. Auch wollen wir „wissen“, ob wir besser werden.

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Unsere Teammitglieder nehmen sich/bekommen Zeit, um starke Beziehungen untereinander aufzubauen – auch mit Partnern außerhalb des Teams.

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Unsere Organisation arbeitet auf sozial verantwortliche Weise.

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In unserer Organisation fällt es jedem Einzelnen leicht, Beruf und Privatleben in Einklang zu bringen.

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Verantwortung und Entscheidungshoheit werden an die Teams und innerhalb der Teams verteilt – und zwar themen-, aufgaben- oder projektspezifisch je nach Bedarf, Kapazität und Kompetenz.

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Unsere Mitarbeiter können alle im Tagesgeschäft anfallenden Entscheidungen selbstverantwortlich treffen.

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Wir geben uns im Team regelmäßig Feedback und diskutieren über Verbesserungsmöglichkeiten.

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Wir sprechen Fehler offen an, um gemeinsam daraus zu lernen.

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Wir haben den Mut, ehrlich miteinander zu sein. Wir zögern nicht, an konstruktiven Konflikten zu arbeiten.

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Wir fördern systemisches Denken und Ansätze wie „Human Systems Dynamics“ und stellen die dafür notwendigen Managementwerkzeuge bereit.

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Agile Führung

Führung schafft Kontexte und erleichtert Prozesse, die als sinnvoll und befriedigend erkannt werden und die die nachhaltige Erreichung der gewünschten Ergebnisse ermöglichen. Dieses Prinzip gehört zum Selbstverständnis unserer Führungskräfte.

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Die Führungskraft dient als „Katalysator“ für die Selbstorganisation – auch über die Teamebene hinaus.

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Unsere Führungskräfte fokussieren den größeren Kontext, in dem sie und ihre Stakeholder operieren.

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Unsere Führungskräfte haben die Fähigkeit, Visionen zu schaffen, die auch landläufige Annahmen in Frage stellen und zum offenen Denken herausfordern.

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Die Führung umfasst sowohl coaching-ähnliche Aufgaben als auch den Aufbau und die Pflege einer formalen Organisation, die Selbstorganisation ermöglicht.

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Unsere Führungskräfte verfügen über die Fähigkeit, im Moment innezuhalten. Sie können direkt, aber kurz auf eine aktuelle Annahme eingehen, auf ein Gefühl oder ein Verhalten, das sonst ihrer Aufmerksamkeit entgehen würde.

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Unsere Führungskräfte legen authentisch Wert darauf, Ansichten zu verstehen und nachzuvollziehen, die sich von ihren eigenen unterscheiden. Ihnen fällt es leicht, sich in andere hineinzuversetzen, Meinungen aus der Perspektive anderer zu betrachten und dabei auch die Umstände anderer so zu erleben, wie diese sie erleben.

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Werte überzeugend vorleben ist für alle Führungskräfte noch selbstverständlicher als für alle anderen Organisationsmitglieder.

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Unsere Führungskräfte stellen Information zum Zweck der Selbststeuerung offen zugänglich bereit.

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Unsere Führungskräfte lenken mit wenigen, klaren Werten, Zielen und Grenzen – und nicht mit detaillierten Regelwerken.

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Unsere Führungskräfte lassen den Mitarbeitern bei der Organisation ihres Tagesgeschäfts freie Hand.

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Unsere Führungskräfte sind überwiegend damit befasst, Strukturen und Prozesse zu optimieren, um den Mitarbeitern und den Teams die Arbeit zu erleichtern.

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Wir ermöglichen allen Mitarbeitern, selbstverantwortlich zu denken und unternehmerisch zu handeln.

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Unsere Führungskräfte sind erfahrene Kommunikatoren, die mit verschiedenen Typen von Menschen arbeiten können.

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Unsere Führungskräfte suchen Feedback. Sie reagieren auf Feedback durch persönliche Veränderung.

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Unsere Führungskräfte sind aufgeschlossen und tolerant anderen gegenüber. Sie sind vertraut mit Diversität und gehen engagiert mit Diversität um.

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Unsere Führungskräfte sind klar in der Darstellung sowohl ihrer eigenen Standpunkte und als auch dem Denken anderer.

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Unsere Führungskräfte verstehen andere gut und können sich gut auf diese einstellen.

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Unsere Führungskräfte verhalten sich situativ. Sie können zwischen Rollen wechseln und auch Rollen parallel einnehmen.

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Unsere Führungskräfte helfen anderen erfolgreich zu sein und wertschätzen den Erfolg anderer.

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Unsere Führungskräfte lösen Konflikte konstruktiv.

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Falls wir aufgrund von Veränderungen Bedarf erkennen, passen wir unsere Ziele pragmatisch an.

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Wir erstellen relative Ziele mit Bezug auf Vergleichsgruppen.

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Unsere Mitarbeiter können für Ihre Arbeit sinnvolle Kennzahlen selbst bestimmen.

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Ziele werden bei uns gemeinsam im Team festgelegt.

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Unsere Mitarbeiter geben sich regelmäßig gegenseitig Feedback zu ihrer Zusammenarbeit. Auf Mitarbeiterbeurteilungen durch Führungskräfte wird verzichtet.

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Unsere Führungskräfte experimentieren mit neuen und effektiven Verhaltensweisen.

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Unsere Führungskräfte nehmen sich Zeit zur Selbstreflexion und setzen sich kritisch mit ihren Erfahrungen auseinander.

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Unsere Führungskräfte überprüfen zurückliegende Misserfolge und die daraus gewonnenen Erkenntnisse.

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Wir fördern der Fähigkeit zur Selbstreflexion von Führungskräften in der Feedback-Kultur. Kritik an den formal Vorgesetzten wird ausdrücklich unterstützt.

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Wir führen institutionalisierte Reflexionsrunden durch, wie Retrospektiven über Teamgrenzen hinaus.

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Wir achten auf eine Balance zwischen kurzfristigen Zielen und langfristig nachhaltiger Wertschöpfung.

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Wir führen das Controlling hinsichtlich verwertbarer Ergebnisse durch – und nicht gemessen an zuvor aufgestellten Plänen.

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Die Mitarbeiter können mitbestimmen, wer Führungskraft wird.

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Bei uns ist Führung rollengebunden. Das heißt: Mitarbeiter nehmen Führung je nach Rolle im Team wahr – zu unterschiedlichen Zeitpunkten und Themen sowie in klar abgesteckten Zeiträumen und Umfängen.

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Agile Personalinstrumente

Organisatorische Anreize wie Arbeitszeitsysteme, Personalentwicklungsmaßnahmen und Karrieremöglichkeiten gehören zu unseren immateriellen Anerkennungsinstrumenten.

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Wir setzen auf soziale Anreize: beispielsweise Partizipation, soziale Beziehungen, Anerkennung, interne Kommunikation und gute Mitarbeiterführung.

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Die Personalentwicklung gestaltet nachhaltig alle Veränderungsprozesse, die unsere Mitarbeiter und Organisation brauchen.

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Die Vergütung im Unternehmen wird als angemessen und gerecht empfunden.

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Es gibt keine hierarchischen Regelungen für Firmenwagen, Dienstreisen, Büros, etc.

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Leistungsmessung erfasst nur Teamleistung. Einzelleistungen werden nicht gemessen und/oder bonifiziert.

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Alle Mitarbeiter haben Einblick in die Gehaltsstrukturen des Unternehmens.

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Bei uns legen die Mitarbeiter die Gehälter in Abstimmung mit den Kollegen selbst fest. Dafür gibt es klare Methoden und Regeln.

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Kontrolle basiert auf relativen Indikatoren, Trends und Soll-Ist-Vergleichen. Sie beruht nicht auf der Ermittlung von etwaigen Planabweichung.

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Performance Management ist zentraler Prozess der Unternehmenssteuerung. Wir wollen damit Leistung, Kommittent und Wertorientierung der Mitarbeiter fördern.

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Leistung wird in Relation zu Märkten, Konkurrenten, intern vergleichbaren Organisationseinheiten etc. bemessen – und nicht an willkürlich festgelegten, starren Zielen.

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Wir regen einen regelmäßigen Dialog zwischen Führungskraft, Team und einzelnem Mitarbeiter an.

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Wir setzen relative Ziele für kontinuierliche Verbesserung. Wir verhandeln keine fixierten Leistungsverträge.

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Basisparameter des Performance Management werden schriftlich und strukturiert in einem Tool festgehalten, das jederzeit agil und flexibel anpassbar ist, ohne dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens verloren geht.

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Unsere Mitarbeiter erlernen engagiert neue Kompetenzen

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Unsere Mitarbeiter treiben Innovationen zielgerichtet voran

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Unsere Mitarbeiter inspirieren andere und helfen ihnen, sich zu entwickeln

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Unsere Mitarbeiter lernen kontinuierlich etwas zu tun, von dem sie nicht wissen, wie man es tut. Deshalb sind unsere Mitarbeiter in der Lage, sich erfolgreich auf Neues einzustellen. Sie können beispielsweise schnell auf neue Anforderungen reagieren und zeigen überlegene Leistungen in unbekannten Situationen.

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Unsere Mitarbeiter zeigen und beweisen persönlichen Antrieb und Anpassungsfähigkeit

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Wir fördern gezielt die Fähigkeit, effektiv mit erstmalig auftretenden und wechselnden Situationen umzugehen (Lernfähigkeit)

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Unsere Mitarbeiter bauen durch persönliche Präsenz Vertrauen bei anderen auf

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Wir entwickeln bei allen die Fähigkeit, überlegene Ergebnisse zu erzielen (nachhaltige Leistung) über eine lange Zeitspanne und in verschiedenen Umgebungen und Kontexten

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Die Mitarbeiter sind sehr zufrieden und bleiben unseren Unternehmen auch treu, falls ein Mitbewerber mehr Gehalt bietet

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Die Teams entscheiden eigenständig über die Notwendigkeit, zusätzliches Personal einzustellen. Die Teams kümmern sich dabei auch eigenständig um die Auswahl und Einstellung.

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Bei Neueinstellungen wählen wir Bewerber mit dem größten Nutzen für das Unternehmen aus. Wir entscheiden uns nicht nach der höchsten Übereinstimmung mit den Kriterien der Stellenbeschreibung.

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Mitarbeiter sind sich ihrer persönlichen Weiterentwicklungspotenziale bewusst . Sie investieren systematisch in ihr eigenes handwerkliches und fachliches Können

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Wir wertschätzen handwerkliches und fachliches Können und sind uns dessen Wertes bewusst. Dies betrifft die persönlichen Fähigkeiten, aber auch den gegenseitigen Respekt vor den Fähigkeiten von Personen mit anderen Aufgabenfeldern.

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Agile Methoden, Werkzeuge und sonstiges

Wir wenden agile Methoden wie Scrum, Kanban oder Lean an.

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Wir wenden Innovationsmethoden wie z.B. Design Thinking an.

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